Lavori


FRANCO LANZA - Napoli, NA, Italia - DIRETTORE CENTRO STUDI A.S.

 “Cantiere lions per il Sud”
 
Un'idea che diventa progetto, uno scatto di rinascita
Ipotesi di lavoro:
Obiettivi: 
 
Generale: mettere a tema il problema del degrado del Sud in un’ottica lionistica per aiutare le comunità locali a farsi carico di questa situazione, fonte di sofferenza e di disagio per tanta gente del Sud, soprattutto i giovani.
In particolare si intende:
* stimolare i Clubs lions ad assumersi in un’ottica lionistica unitaria un impegno solidaristico concreto e a progettare una presenza che sia testimonianza dell’idealità e dei principi lionistici.
* affrontare la questione meridionale, MAI DI FATTO CONCRETAMENTE AFFRONTATA E TANTO MENO RISOLTA, con un’attenzione specifica all’incidenza della disoccupazione giovanile e del degrado sociale e alle libertà possibili.
 
Immediato: organizzare un incontro tra vari Club (Convegno) per prospettare alcune lince di intervento in una duplice direzione:
a) divulgazione: diffondere i principi e gli scopi del lionismo attraverso proposte alla comunità e alle istituzioni
b) solidarietà e corresponsabilità: come lions operare cambiamenti di mentalità e compiere gesti concreti di fronte a questa triste realtà e promuovere formazione di capitale sociale e fiducia, a livello personale, comunitario e associativo.
 
Intermedio: attraverso un impegno di studio, elaborazione e sperimentazione, i Clubs dovrebbero rea1izzare progetti operativi, magari pluriennali, strutturati come format da realizzare sul territorio e aventi, come bilancio di missione, prospettive occupazionali per i giovani.
I l primo passo è un Convegno di presentazione delle esperienze e dei progetti concreti dei Clubs
Perché un convegno? Perché dobbiamo lavorare sodo ed è bene che comunichiamo lo scopo del nostro lavoro per motivarci vicendevolmente
Per chi un convegno?Per noi che abbiamo nel nostro codice etico l’interesse alla libertà e al progresso morale sociale e materiale delle nostre comunità e sappiamo cosa vuol dire farsi carico di un problema e inventarsi mille soluzioni per risolverlo.
Perché anche le istituzioni?Perché non ci sentiamo i primi della classe e pensiamo che lavorare insieme possa produrre beneficio a tutti e non solo ad alcuni
 
Tempi previsti per l’avvio dell’iniziativa:
10 aprile 2012  termine di richiesta presentazione delle relazioni
maggio 2012 Salerno – Convegno e presentazione dei progetti a Istituzioni e Amministrazioni locali.
 
Il Direttore del Centro Studi
Franco Lanza

EMILIO CIRILLO - Pompei, NA, Italia - DIRETTORE CENTRO STUDI A.S.2014/2015

RELAZIONE INTRODUTTIVA

Il Centro Studi Lions è una struttura stabile del Distretto che ha il compito di studiare l’evoluzione dell’Associazionismo e supportare, mediante opportune proposte, chi ha responsabilità nel Distretto.
Tali proposte, prodotte con regolarità e concretizzantesi in una relazione scritta annuale, hanno avuto nel tempo più o meno risonanza secondo le condizioni  presenti al momento.
La relazione di quest’anno, la cui sintesi è allegata, propone in qualche modo una discontinuità rispetto al passato sia nelle modalità realizzative del We Serve che negli strumenti da adottare, in quanto tendenti più ad una azione “politica”, convinti che “in democrazia nessun fatto di vita si sottrae alla politica” (Gandhi). Una politica intesa non come fattore di potere, di denaro, di corruzione e di malaffare, ma come sistema per interessarsi della gente e del bene comune,  non come dichiarazione opportunistica, ma come azione sul campo.
Per attuare tale discontinuità é necessario il massimo della diffusione fra i soci e della conoscenza,  per poter ricercare la condivisione, che è elemento fondamentale per il miglioramento.
E’ convinzione, infatti, che, mentre una visione deterministica e meccanica che non si preoccupa della diffusione fra i soci mal si concilia con la complessità moderna e ostacola qualsiasi fervore innovativo, solo la condivisione interna, e dopo anche delle reti esterne, può generare quella forza che serve al cambiamento in una logica in cui azioni e reazioni si alimentano in modo ricorsivo.
Due elementi in rapidissima sintesi, a nostro avviso, rappresentano la realtà dell’Associazione oggi:
Il cambiamento della Società negli ultimi anni e la sua evoluzione verso la Società della Conoscenza e della Complessità, pur essendo stato un processo progressivo, non ha fatto maturare nel mondo Lions un equivalente processo di adeguamento nell’azione, pur lasciando fermo l’obiettivo di favorire la produzione e lo sviluppo culturale, economico e sociale del territorio.
La costanza dell’ obiettivo, sostanzialmente sempre lo stesso nei circa 100 anni della storia Lions, non ha apportato nessuna rilevante modifica della gestione interna e dell’interfacciamento col mondo esterno all’Associazione.
L’andamento nel tempo del numero dei soci, che è il parametro obiettivo della salute di qualsiasi Associazione, segnala a oggi una grave situazione di crisi e un non intervento, perciò,  sarebbe fortemente colpevole.
Il miglioramento e l’innovazione nel campo sociale sono ormai processi che richiedono che tutte le Associazioni che si pongono questi obiettivi diventino dei sistemi aperti che scambiano informazioni ed energie con tutti gli altri sistemi (Stato, privati, Chiese, partiti, sindacati…). E’ la rete la forza probabile dei miglioramenti sfruttando anche il principio di sussidiarietà che consente, anzi favorisce, lo sviluppo di servizi la cui appropriatezza emerge dal basso, ovvero più dalla società civile che dalla politica.
Un’organizzazione come la nostra deve passare da un confinamento residualista nella sua azione a un nuovo senso politicamente proattivo della sua immanenza nel sociale, deve trasformarsi dall’essere soccorso all’essere proposta. 
Il mondo Lions deve tendere alla costituzione di un soggetto sociale capace di relazionarsi con gli altri e capace di gestire e rappresentare istanze sociali prendendo coscienza del suo possibile ruolo. Per fare questo è necessario che ci sia ,come già accennato, una forte convinzione all’interno e che, ponendo alla base i principi di solidarietà, vengano delineati progetti e programmi che danno uno sbocco ad una possibile praticabilità sociale dei bisogni che si vogliono rappresentare e soddisfare. Volendo fare ciò non con spirito fordista, ma favorendo un processo di elaborazione collettiva che guardi avanti ai processi di trasformazione,  sono necessari anche più numerosi momenti d’incontro in cui il Centro Studi possa raccogliere osservazioni, ipotesi e consuntivi provenienti dai singoli Club ed elaborarli opportunamente, cercando di intraprendere un cammino virtuoso in cui l’elemento portante sia la condivisione delle azioni e l’utilizzo dell’intelligenza collettiva che proprio l’attivazione di relazioni interne ed esterne rende possibili e forti.
Si dovrebbe ottenere, in conclusione, una narrazione che riguarda, e contemporaneamente mobilita, tutti i facenti parte della Organizzazione Lions e che richiede in cambio una flessibilità strategica in cui è essenziale prestare attenzione anche ai segnali deboli provenienti da ogni dove.
Questo è un modo di attivarsi dove il cammino si fa andando, alimentando un circolo creativo fondamentale per la realtà complessa e, scomodando Putnam, creando una cultura civica favorevole.

 RELAZIONE FINALE
Abstract
Il Governatore assume una visione più strategica nella realtà Lions e deve cercare di portare avanti attività che vedono i Lions collaborare con: altre realtà che operano nel sociale sul territorio, le amministrazione pubbliche, la Chiesa…..al fine di costituire una rete che vigila, promuove e interviene per la difesa del “sociale”.
Utilizzando tale rete il Governatore può diventare un rappresentante forte del Terzo Stato e proporsi come interlocutore dei politici locali e centrali per le problematiche che attengono allo sviluppo del Mezzogiorno, la riduzione della disoccupazione, la migrazione, la cittadinanza attiva, l’housing sociale….
Per fare questo deve misurarsi con i fenomeni sociali e politici esterni diventando un Giano bifronte con la fronte che guarda l’esterno fortemente più grande di quella che guarda l’interno.
All’interno del distretto due sono le maggiori novità:
demandare tutti i compiti operativi ai 2 vice governatori sotto il controllo ed il coordinamento del Governatore 
attuare una pianificazione strategica e una pianificazione operativa annuale che debbano servire come guida per le azioni che tutto il Distretto deve compiere nell’anno e come riferimento per la consuntivazione annuale delle attività e per  misurare i risultati raggiunti.
 
Premessa
La realtà sociale degli ultimi anni si è profondamente modificata e la sintassi interpretativa, gli schemi di riferimento che pure in passato hanno funzionato, oggi mostrano la loro inadeguatezza   e la loro incapacità a gestire i problemi della Società della Conoscenza. Questo è un fenomeno che ha interessato ed interessa ogni settore della vita e quindi anche quelle realtà, come l’Associazione dei Lions, che hanno come mission l’intervento nel sociale.
Questa ultima affermazione trova il suo riscontro nella progressiva riduzione della percentuale di cittadini che decidono di diventare soci Lions in Italia e, per la parte che ci riguarda, soci del Distretto 108YA. Il dato che impietosamente e inequivocabilmente evidenzia tale fenomeno è il numero di soci del nostro Distretto che negli ultimi cinque anni é passato da 5500 a 3500.
E’ facile proiettare questo dato per il futuro e verificare  “sic stantibus rebus” un annullamento del Distretto in tempi estremamente contenuti. La progressiva riduzione del numero dei soci, anche senza voler fare indagini particolarmente sofisticate, ha comportato una crescita dell’età media che sembrerebbe indicare, prevalentemente, una mancanza di interesse nei giovani ad avvicinarsi al mondo Lions mentre le persone anziane continuano a trovare una motivazione sufficiente per restare. I soci attivi hanno un’età media di 60 anni. Questo sicuramente sconta un sentimento di affezione al “vissuto” ma ci permette anche di ipotizzare che alcune forme di socialità esistenti (viaggi, interventi culturali, mostre, concerti…..) che oggi vengono svolte dai singoli Clubs, hanno valore per i soci maturi pure se hanno una bassa relazione con quella che dovrebbe essere la mission dell’Associazione. La ratio potrebbe essere che con l’avanzamento dell’età il fatto di conoscere persone, di incontrare persone note ed affidabili con cui condividere momenti di cultura o/e in qualche modo “dopolavoristici”, fa agio sul resto della realtà.
Questa osservazione ci porta a due prime considerazioni:
a) la atmosfera che soddisfa la maggior parte della popolazione Lions attuale, bisogna conservarla operando, magari, una qualche razionalizzazione di indirizzo.
b) bisogna trovare condizioni che siano di interesse per le persone potenzialmente cooptabili. Il soddisfacimento di questa necessità è una “conditio sine qua non” della quale non sembra che tutti abbiano profonda convinzione. Quasi sempre, in verità, dai vertici del Distretto queste affermazioni sono state fatte o meglio sono state e sono ripetute come un “mantra” assumendo, talvolta, un tono quasi minaccioso nei confronti dei soci. Sembra quasi che l’essere arrivati ai vertici, in relazione a tale problematica, invece di determinare una preoccupazione con una voglia di fare, di “sporcarsi le mani” sul campo, comporti uno stato di atarassia e il solo compito è quello della predica nei momenti topici.
Difficilmente si è visto il passaggio dalla denuncia ad un atteggiamento di tipo operativo o alla voglia di individuare, di fatto, una strada nuova.
Le motivazioni di revisione nascono da diverse ragioni - analisi
Le motivazioni più probabili che prima portavano ad iscriversi all’Associazione Lions, senza nessuna pretesa di voler essere esaustivi e precisi, erano:
La speranza di poter utilizzare gli incontri per interessi personali
Un senso di appartenenza ad un cenacolo i cui componenti appartenevano ad una classe sociale ritenuta superiore alla media
Un interesse sociale coniugato con la possibilità di mostrarsi
Essere a disposizione degli altri era un modo per “essere” o comunque per soddisfare i bisogni più elevati.
Queste col tempo hanno perduto parte del loro fascino o perché si sono dimostrate false o perché le condizioni al contorno si sono modificate.
Bisogna allora attivarsi per ridare attrattività al nostro mondo sperando di arrestare il trend in discesa del numero soci anche perché essere significativi numericamente è una precondizione per una azione efficace in qualunque attività ed in particolare per quella dei Lions.
Il campo di intervento è sostanzialmente limitato a quello che potremmo chiamare “prodotto” dell’Associazione (services) che ovviamente trova nell’organizzazione lo strumento razionale per conseguire gli obiettivi prestabiliti.
In realtà, facendo un paragone esemplificativo con le aziende produttrici, è come se dovessimo cambiare in parte il prodotto che facciamo perché coloro che debbono produrlo non trovano più interesse nel produrlo e quindi non sono arruolabili. C’è da evidenziare inoltre che chi realizza il prodotto non ottiene un contraccambio economico in quanto volontario che, scomodando Maslov[1],  già prima di essere socio ha soddisfatto i bisogni fisiologici  e deve soddisfare i bisogni di livello superiore e quindi la sua motivazione a “fare” dipende dalla soddisfazione dei suddetti bisogni.
 Anche per altri studiosi (es. Douglas Mc Gregor[2]) per gli alti livelli della Società e delle imprese, il rispetto, il senso di appartenenza, l’approvazione hanno una valenza motivazionale di gran lunga superiore, se non incomparabile, col denaro. 
 Allora i prodotti da produrre debbono essere tali da determinare prioritariamente una soddisfazione dei bisogni di livello superiore tenendo presente e facendo molta attenzione che i bisogni hanno sempre necessità di essere studiati ed interpretati in
    relazione al contesto ovvero tenendo presente le interrelazioni individuo-ambiente esterno .
 Oggi siamo di fronte ad una complessità[3] dei sistemi sociali di fronte all’aumento delle interdipendenze tra attori che portano al centro dell’attenzione la relazione fra globale e locale, focalizzando nel territorio un punto di snodo. 
 In questa ottica la nostra Associazione che è un corpo intermedio ha una possibilità di respiro con la dignità che la tradizione potrebbe concedergli e al di là di tutte le possibili dosi di ossigeno emergenziali, se riesce ad assumere una particolare centralità nello sviluppo e nella capacità di “fare sistema”[4] unico modo attuale per creare valore.
 Questo richiede un atto di coraggio molto forte e, come vedremo, un cambiamento di prospettiva sul piano dell’ambiente di riferimento e delle scelte di azione, fondamentali per il governo del Distretto anche se per molti aspetti può apparire non traumatica o addirittura per l’organizzazione interna esistente di facile realizzabilità. In realtà deve essere un progetto top-down in cui massimo responsabile di governo esce dalla sua torre eburnea fatta di false certezze e di un malinteso rispetto delle regole tradizionali, per affrontare una realtà sempre più liquida[5] in cui l’attività in prima persona, fuori dal pantano dei cerimoniali e di qualcosa che potrebbe somigliare al culto della persona, si mette in gioco e trascina tutto il Distretto[6].  Le motivazioni di questa esigenza dipendono da varie ragioni: 
 Il nostro Distretto è chiamato a fare attività (services) che sostanzialmente dovrebbero erogare servizi per migliorare le condizioni sociali del territorio in ottica 2015. Questo è estremamente difficile perché l’espressione “condizioni
  sociali” è molto ampia nel contenuto ed ha pochissima relazione con quella che nella nostra tradizione, quasi centenaria, è l’interpretazione di fatto. La connotazione vissuta é un poco elemosiniera, di beneficienza talvolta condita da una malcelata forma aristocratica o di snobbismo (sine nobilitate). Questo non è detto che debba essere distrutta (ovviamente eliminando l’aspetto aristocratico o snobistico) ma le scelte di governo debbono essere mediate da processi inclusivi ovvero bisogna passare da una forma provinciale e molto inefficace nell’operare pratico di government[7] ad una forma di governance[8] in cui fra l’altro le relazioni fra istituzioni e attori sociali (fra cui noi) tendono ad un piano associativo (orizzontale) piuttosto che contrattuale (bipolare). Questo nuovo modo di vedere non richiede nuove forme organizzative interne, come vedremo più avanti, ma adattamento ed aggiornamento interpretativo di quella esistente per raggiungere una data efficacia e migliorare l’efficienza[9].   
 Nella società attuale caratterizzata da incertezza diffusa la richiesta di “pubblico” sembra essere sempre più gridata. Il “pubblico” sufficientemente moderno, nell’ipotesi di intervento, si muove con una procedura di processo di policy costituita da le seguenti fasi:
 1) identificazione del problema ed inserimento del problema nell’agenda politica
          2) definizione dei termini del problema e formulazione di proposte alternative di soluzione
          3) adozione di una decisione circa la scelta del programma di azione
          4) messa in opera (implementazione) del programma di azione
          5) valutazione dei risultati
 In sintesi il processo della policy è: implementazione, patto sociale, feedback (controllo dei risultati). Questo schema attuato, è in qualche modo anche l’arena dove le due scuole di pensiero nell’analisi del piano politico democratico liberale si confrontano: quella pluralista e quella elitista. In ogni caso la policy riuscendo a mobilitare disparati attori sociali fa si che gli attori alterino la dinamica dei processi politici determinandone l’esito. Per altro questo concetto di governance è quello voluto anche dalla Comunità Europea.
 A questo punto è possibile parlare di una tendenza alla policy network che tiene conto delle varie realtà che agiscono sul territorio e favoriscono l’esigenza di un coordinamento dell’azione collettiva costituendo un ibrido dalla burocrazia e dal mercato in cui i mezzi della azione politica sono il negoziato e lo scambio. Il coordinamento in tal caso non è la
    
 mano invisibile del mercato[10] o meccanismi autoritativi. 
 In questa logica abbiamo problemi nuovi da gestire, più complessi, più urgenti e proprio perché le soluzioni da mettere in campo sono sempre meno settoriali e di competenza di un unico soggetto, la nostra presenza è essenziale.
 Per il Mezzogiorno, sede del nostro Distretto, la politica di sviluppo nonostante le procedure di programmazione di obiettivi e di strategie di intervento, è rimasta molto simile a quella preesistente e antica. Questo a causa, fino ad oggi, dell’inesistenza di policy networks e dell’esistenza di una politica con caratteristiche sostanzialmente clientelari (incapace di prendere in considerazione i veri problemi di sviluppo di regioni che soffrono di un alto livello di disoccupazione o male occupazione e poco propense ad una vera policy). 
 La nostra esistenza deve essere, se decidiamo di parlare e di comportarci come lo stesso spirito we serwe, inserito e letto nel 2015 imporrebbe, una voce acuta e profonda del Sud che trovando forza anche da una possibile rete (possibilmente da noi coordinata) non accetta più di essere testimone e accompagnatrice della deriva del Sud. Potremo cercare di dire qualche parola che, però, deve essere ascoltata da tutta la rete, che preveda una nuova narrazione del Sud,  una narrazione che coniughi diritti e doveri e che guardi e si apra alle altre parti del paese non per assorbirne i modelli, anzi rimanendo noi stessi, ma per creare  quell’osmosi culturale necessaria per intercettare i nuovi paradigmi che gestiscono il mondo. Dovremo cercare, diventando degli stakeholders attenti e disinteressati, di aiutare il Sud ad uscire dalla concezione di elemento ritardatario dell’Italia, quasi come una parte sbagliata, un peso di cui sgravarsi e trovare una alterità rispetto al resto del paese, una capacità dei pensarsi diverso. Guardare orizzonti nuovi, alle dimensioni del Mediterraneo che abbiamo di fronte, senza mimare alcun modello e senza pensare di diventare Nord cosa non ce lo farebbero mai fare, ma operare per uscire dalla perifericità e ritrovare la centralità. Come Associazione rivolta al sociale non possiamo pensare di poter assistere, mostrando un disinteresse fattuale quasi umiliante (o pensando che questi problemi non ci riguardano) alle difficoltà in cui si dibatte il Mezzogiorno. Né possiamo pensare di salvare l’immagine distribuendo in modo più o meno improvvisato qualche pasto caldo in qualche zona topica della città o svolgendo attività similari. Abbiamo dovuto attendere che un pentito ci comunicasse che la camorra, oltre a rubarci la libertà e la dignità, ci stava avvelenando con ogni tipo di monnezza ma nessun Lions anche dopo che il fatto ha assunto notorietà ha svolto attività particolare, fosse pure di pressione ideologica. Questo modo di operare richiamerà un 
  
 numero sempre più ridotto di persone alla causa Lions in quanto, come detto prima, non soddisfacendo nessun bisogno di ordine superiore delle persone non genera nessuna motivazione a far parte del mondo Lions[11].  
  
 Nella realtà laddove si manifestano politiche di sviluppo da parte degli organi di governo come lo Stato o gli Enti Locali queste sono quasi sempre settoriali cosa che quasi sempre genera problemi nonostante gli interventi postumi spesso molto onerosi. La nostra politica sociale (la politica dei Lions) anche in questi casi ci dovrebbe imporre una presenza “con capacità di volere”. Sostanzialmente ad oggi siamo stati assenti o forse abbiamo favorito una raccolta di denaro per favorire la soluzione di qualche infinitesima parte delle distorsioni.     
 Basta pensare alla logica della Agenda 21[12] e quindi dello sviluppo sostenibile[13] in cui la progettazione di interventi di natura economica, ambientale e sociale debbono essere realizzate contestualmente e la tradizionale frammentazione delle istituzioni spesso determina una eterogenesi dei fini. In particolare poi l’Agenda al capitolo 28 riconosce un ruolo determinante e decisivo alle comunità locali (quindi anche a tutte le Associazioni) nell’attuare politiche di sviluppo sostenibile. Questo è un altro spazio di operatività seria, impegnativa e motivante per la famiglia Lions.
  
 Condizioni al contorno  
  Prima di passare alle linee di intervento è necessario tenere conto di quelle che sono le condizioni al contorno intese queste ultime come delimitante lo spazio di azione.
 Esse sono:
 Conservazione delle situazioni positive oggi esistenti nel Distretto come già detto nella premessa
 Tener presente di agire in una organizzazione di tipo internazionale che ha una cornice organizzativa che non può essere modificata anzi e va rispettata come legge e come tutte le leggi deve essere interpretata in una logica coerenza con i tempi. Comunque l’intelligenza di chi ha redatto il testo organizzativo originale è stata sicuramente molto spinta in quanto una sua lettura attenta evidenzia un ampio spazio di operatività e quindi la legittimizzazione di una ricerca di efficienza, pur restando nelle regole, efficienza che è poi è un attributo esiziale per un Distretto 108YA, come si è già detto. Trovare questi spazi in coerenza con le caratteristiche del territorio e alla caratterizzazione della gestione della cosa pubblica mi sembra fondamentale anche perché nella mission dei Lions c’è una forma di elegia del localismo quando si parla di servire la propria comunità o negli scopi quando si parla nel promuovere i principi di buon governo o di attivarsi per il bene civico o incoraggiare le persone predisposte a servire la comunità. Appare evidente invece che aver tralasciato una interpretazione piu’ coerente con la vita dei cittadini che si sostanziasse nello spazio e nel tempo, forse in nome di un conservatorismo di comodo, appare sempre più come un fatto colpevole.
 Nei momenti di riflessione organizzativa dell’Associazione Lions, talvolta, viene evidenziata troppa libertà di azione dai parte dei Clubs attribuendo, di conseguenza, a questa libertà una rilevanza  in qualche insuccesso, che pure esiste, dell’Associazione. La critica in pratica invoca una organizzazione piu’ rigida con una concatenazione di nessi causali definiti e rispettati vedendo in questa una maggiore possibilità di raggiungimento degli obiettivi. Questo pensiero che consciamente o inconsciamente richiama una organizzazione di tipo Weberiano[14] o, ancora peggio, di tipo Tayloristico[15] è un pensiero non solo errato ma addirittura controproducente. L’Organizzazione dell’Associazione Lions è un sistema complesso e, per molti versi, assimilabile a quella descritta da K. E. Weick in Educational Organizations as loosely coupled systems (1976) in cui esistono molte variabili organizzative debolmente legate fra loro. Ovviamente non tutti i legami sono deboli perché se cosi’ fosse non esisterebbe più il sistema. In particolare i sistemi a legame debole sono tipici delle organizzazioni che hanno una pluralità di unità organizzative tendenzialmente autonome a bassa interdipendenza tecnologica e/o gerarchica e a fronte di alcune criticità presentano il vantaggio di essere elastiche e quindi facilmente “plasmabili”. Si contrappongono ai sistemi a legami rigidi (tight)[16] in quanto le unità organizzative, in particolare quelle periferiche, non godono di autonomia nel senso che ciascuna unità periferica è tenuta a conformarsi esattamente a quanto previsto dalla “sede centrale”. Questo comporta che è corretto ed essenziale che i Clubs godano di una certa autonomia nella loro gestione e, anzi, una ipotesi di riduzione di tale autonomia, potrebbe essere esiziale per i Clubs stessi. L’autonomia, però, deve sempre rispettare gli elementi fondativi dell’Associazione nel senso che l’esistenza del Club è giustificata se questo, durante l’anno sociale, operando attraverso i soci cerca di soddisfare bisogni umanitari e di promuovere la comprensione internazionale (mission). 
  Linee di intervento
  Al momento non esistono tutte le condizioni organizzative per realizzare gli obiettivi e le strategie intraviste nell’analisi. In particolare governare le interdipendenze, rappresentare la comunità Lions in un mondo articolato e spesso difficile e prevenuto, sono obiettivi strategici difficili da realizzare con gli attuali assetti organizzativi e logiche di management presenti. Questi non sono orientati ad una governance territoriale intesa come sistema sociale.
 Non esiste o non si intravede nella nostra struttura organizzativa una coerenza con le necessità programmatiche di sviluppo locale sociale. Tale sviluppo riguarda i concetti inerenti la solidarietà, la partecipazione, l’inclusione sociale, l’innovazione e la sostenibilità ambientale. L’organizzazione oggi esistente non e’ tanto focalizzata sul benessere della comunità intesa come sistema sociale ma sulla realizzazione di prodotti e servizi fra loro indipendenti. Nella migliore delle ipotesi potremo dire che l’organizzazione oggi in essere è più centrata sull’ottimizzazione delle singole attività anziché sulla soluzione dei problemi collettivi. Una prima difficoltà da affrontare è data dal fatto che mentre le linee programmatiche si fondano in parte su programmi, progetti, iniziative rivolte al territorio nelle sue articolazioni complessive, la struttura esistente ammette una settorializzazione quasi per funzione per cui potrebbe essere laborioso l’individuazione di soggetti capaci di definire nel merito i problemi collettivi da affrontare, a formulare le diverse alternative di intervento a valutarne la fattibilità’ dal punto di vista del consenso a valutarne l’impatto tessendo i fili tra i diversi attori sociali pubblici e privati effettivamente interessati e coinvolti nel processo decisionale e realizzativo.      
 Dobbiamo concentrarci non tanto nella singola attività ancorché “benemerita” ma sulle opportunità complessive a prescindere dall’attore che contribuisce a realizzare la singola fase o attività. Solo la assunzione di una visione di sistema puo’ consentire anche in chiave di sussidiarietà di favorire l’articolazione delle responsabilità sociali soggettive nella prospettiva dell’interesse generale.
 Vale la pena ricordare che la sussidiarietà prevede fra l’altro che il cittadino come singolo o attraverso Associazioni e quindi anche Associazione Lions  deve avere la possibilità di cooperare con le istituzioni per definire e promuovere interventi utili alla società. Fra l’altro questo principio che ha avuto in questi ultimi anni una certa risonanza perché in alcuni casi è diventata legge regionale non è né nuovo né originale perché era già presente nel pensiero di Aristotele, Tommaso d’Aquino, Proudhon (per citarne alcuni)  e ha ricevuto una sistemazione teorica nella dottrina sociale della chiesa attraverso varie Encicliche.
 La visione sistemica di cui si diceva prima ci pone nella necessità di prevedere ad alcuni aggiustamenti organizzativi in un futuro prossimo. Dovremo attivare processi di cambiamento condiviso nel breve/medio periodo per giungere alla creazione di uno o più modelli coerenti con queste nuove sfide.
 Vale la pena individuare, per le questioni particolarmente strategiche per la vita della nostra comunità e del territorio di nostra attenzione, modalità di organizzazione del lavoro capaci di far interagire il team di progetto formato da appartenenti anche ad organizzazioni capace di affrontare concretamente problemi complessi che richiedono mediazioni tra interessi diversi e governo delle interdipendenze. Le forme di coordinamento si sviluppano secondo cabine di regia, agende, piani. Le caratteristiche delle persone del team debbono essere capacità di pensiero sistemico, di influenza , di negoziazione, di costruzione di rete di relazioni, empatia.
  Fase di attuazione- obiettivi  
  La figura del Governatore deve evolvere verso una figura politica e di definitore della strategia del Distretto. Deve, inoltre, attivare e far vivere una rete sul territorio di competenza con l’obiettivo di diventarne il coordinatore. La rete e’ costituita dalle Associazioni presenti aventi come obiettivo “il sociale”, dalle Amministrazioni locali, dalla Chiesa e da quanti altri si interessano del territorio.
 Questa evoluzione richiede che siano rispettate 3 condizioni:
 Deve poter rappresentare la aggregazione di soci più ampia possibile e quindi di Clubs (ritenendo valido, per ora, l’esistente rapporto n.ro soci x Clubs).
 L’assetto attuale del Distretto comprende gran parte del Mezzogiorno peninsulare e quindi con tale area di influenza ha la veste per poter essere un interlocutore valido anche per le politiche meridionali. Una riduzione dell’area di influenza ridurrebbe automaticamente la sua possibilità di azione.
 Alcuni elaborati che sono stati prodotti all’interno del Distretto tendevano a giustificare la possibilità di sdoppiamento del Distretto stesso. Tale giustificazione non teneva conto di una visione del Distretto fortemente e veramente impegnato a svolgere una funzione sociale  come la attualità richiede ma, entrando nel merito, non teneva neanche conto della necessità di arginare il fenomeno costante della decrescita del numero dei soci. La ratio dell’elaborato e’ stata quella di verificare se esistevano condizioni similari, da un punto di vista quantitativo (n.ro soci e Clubs), a quelle che si sarebbero venute a creare con lo sdoppiamento in altri distretti italiani. Verificato che questa similitudine esisteva allora veniva dato un implicito “placet” all’operazione. E’ sicuramente, dal punto di vista generale, una visione conservativa e forse anche di poco impegno nell’analisi della situazione esistente.
 Il Governatore deve essere liberato da tutte quelle attività che non danno valore aggiunto ma che assecondano una tradizione per altro stagnante nei sui riti e nelle sue giaculatorie.
 Le visite ai Clubs sono quasi sempre prive di valore per i Clubs e per il Governatore, ma sottopone quest’ultimo ad uno stress notevole ed inutile rappresentando di fatto una perdita di tempo enorme.
 Il controllo così detto amministrativo che viene effettuato ricorda un rituale del primo novecento in quanto tutti i dati che vengono esaminati (se vengono esaminati) sono presenti a calcolatore e leggibili in ogni momento (laddove non ci fossero l’implementazione informatica nei dati del Distretto sarebbe estremamente rapida).
 Tutto ciò non toglie che, laddove si riscontra la necessità per qualche motivo di far visita ad un Clubs, questa possa essere fatta con tranquillità.
 La politica di un Governatore ha senso se si riesce a creare una continuità di gestione che non potendo essere fisica (la durata del mandato e’ per un solo anno) deve essere necessariamente espressa attraverso programmi.
 Per ottenere questo bisogna determinare un rapporto strettissimo fra il Governatore in carica e quello che lo seguiranno.
  
 Si ipotizza, per rendere attuabile quanto su detto, che i due Vicegovernatori oggi esistenti e che, per altro, avendo residenza in due Regioni del Distretto diverse e quindi maggiore faciltà negli spostamenti sul territorio, si assumano la maggior parte dei compiti operativi che oggi sono svolti dal Governatore.
 L’attività del primo e secondo governatore deve essere svolta sotto il coordinamento del Governatore.
 Questo fatto ha come sotto prodotto di estremo interesse una continuità nella gestione del Distretto e una forma di addestramento e formazione per i due vicegovernatori oggi completamente assente.
 Il Governatore e i due Vice hanno il compito di realizzare il processo di pianificazione strategica che si articola in una pianificazione triennale ed una  pianificazione annuale operativa che intercetta il primo anno della pianificazione strategica e lo adegua alla situazione esistente. Contemporaneamente la programmazione strategica triennale viene aggiornata e corredata di un nuovo piano per il terzo anno.
 La pianificazione strategica è una metodologia volta a realizzare il processo decisionale che conduce alla strategia ovvero è una metodologia che impone che venga fatta una meditazione seria su come opererà il Distretto nel tempo prossimo.
 La pianificazione operativa opera con un grado di astrazione inferiore e collega la fase di strategic planning pluriennale ai programmi annuali.
 Operando in questo modo è come se il Governatore del Distretto fosse presente per tre anni ai vertici del Distretto consecutivi, anche se fisicamente cambia ogni anno.
 La pianificazione d’altra parte si fa carico della mutevolezza della realtà esterna-interna in quanto ha una sua dinamica interna costituita dall’aggiornamento annuale, come detto, dello strategic planning e del piano operativo e quest’ultimo per la sua natura, può essere cambiato anche nel corso dell’anno.  
  
 Presidenti di circoscrizioni, comitati, cabina di regia   
  Un ruolo centrale, di riferimento, di coordinamento nella trasmissione della operatività, di supporto alla attività del Governatore per quanto attiene la singola circoscrizione, deve essere assegnato ai presidenti di circoscrizione facendoli passare da una posizione sostanzialmente metafisica ad una posizione immanente. I contatti relativi alla realizzazione del piano operativo devono essere gestiti da questi ultimi.  
  Le ulteriori funzioni, la costituzione dei vari comitati, la eventuale chiarificazione degli altri compiti possono essere specificati, se ritenuti utili, a valle di una prima discussione su tale documento.  
                   



   
   [1] H. Maslov (1908-1970). Per Maslov la spinta motivazionale di un individuo inizia con la nascita di un bisogno che è uno stato di disequilibrio, di insoddisfazione a cui l’individuo  cerca di porre rimedio procurandosi  i mezzi opportuni. I bisogni sono stati disposti da Maslov in una scala gerarchica (piramide di Maslov): fisiologico (respiro, alimentazione, sesso, sonno, omeostasi); sicurezza (sicurezza fisica, di occupazione, morale, familiare, di salute, di proprietà); appartenenza (amicizia, affetto familiare, intimità sessuale); stima (autostima, autocontrollo, realizzazione, rispetto reciproco), l’individuo vuole sentirsi competente e produttivo; autorealizzazione (moralità, creatività, spontaneità, problem solving, accettazione, assenza di pregiudizio) l’individuo vuole realizzare la propria identità in base ad aspettative e potenzialità e rappresenta l’aspirazione ad essere ciò che vuole sfruttando qualità mentali e fisiche. Per Maslov è centrale l’autodeterminazione che pero0 non è da intendersi come tutta rivolta a fattori interni dal momento che incide fortemente l’interazione individuo-fattori esterni.  
 
  [2] Douglas Mc Gregor (1906-1964) ha sviluppato la teoria X e la teoria Y che sono state applicate nella teoria dell’organizzazione, nella gestione delle risorse umane, nella gestione organizzativa.  
 
  [3] La complessità è dovuta all’intrecciarsi di tanti elementi intrecciati in modo interdipendenti e che costituiscono un tutto unico presentando un tessuto interdipendente, interattivo fra le parti e il tutto e viceversa. Quindi la dinamicità, la contraddittorietà delle sue componenti e la interazione sono gli elementi caratterizzanti. Nell’agire umano sono in azione delle spinte trasformative che sono in continuo mutamento e che scardinano i punti di riferimento ritenuti più solidi e inattaccabili. Questa impossibilità di avere un punto di vista unitario è il risultato della nascita della comunicazione di massa che ha determinato la dissoluzione dei punti di vista centrali.                                                                                                                                     
 
  [4] E’ un modo di agire che presuppone di aprirsi ad altre realtà significative per l’attività che si intende svolgere  e   condividere le azioni che si intendono produrre dando centralità alle relazioni che si instaurano tra soggetti . Le relazioni sono quindi il valore aggiunto. Ognuno di noi in questo momento storico, sta vivendo concretamente e avendo esperienza diretta dei vantaggi di un sistema centrato sulle relazioni, grazie alla comunicazione digitale e alla Rete. Fare-sistema, nel nostro caso, potrebbe significare occupare uno spazio di coordinamento di una azione allargata a varie realtà che presentano una omogeneità nei valori obiettivo.
 
  [5] La metafora della liquidità è stata coniata da Z. Bauman ed è entrata nel linguaggio comune per descrivere la modernità in cui viviamo. In questa modernità le esperienze individuali e le relazioni sociali hanno caratteristiche e strutture che si decompongono e si ricompongono con continuità.
 
  [6] Per dare una rappresentazione che con immediatezza rappresenta questo concetto è come se dovessimo passare da una casa tradizionale araba ad una casa di tipo europea tutta luci e vetro. Le case tradizionali arabe si affacciano verso l’interno ed hanno uno o più cortili accessibili attraverso la maggior parte delle  porte. Tutte le attività piu’ importanti si svolgono all’interno o intorno a questo cortile che costituisce il fulcro delle case arabe. Il numero dei piani è per la maggior parte uguale a due e solo in alcuni stati può raggiungere i quattro-cinque piani. 
 
  [7] Government è una attività di governo classica attribuita ad una attività statale o comunque legittimata a governare
 
  [8] La governance è, in sintesi, il governo di una impresa, di un territorio, di una organizzazione che include anche le relazioni tra coloro che hanno interesse nell’impresa (gli stakeholders) 
 
  [9] Una organizzazione è efficace se raggiunge gli scopi previsti, in quanto l’efficacia è il rapporto tra i risultati raggiunti e i risultati previsti ed è efficiente quando non spreca né persone, né danaro, né risorse ovvero riesce ad avere risultati migliori di quelli previsti o gli stessi risultati con minore utilizzo di energie.
 
  [10] La teoria della mano invisibile del mercato fu teorizzata da A. Smith, fondatore dell’economia politica. Smith nell’affrontare in modo sistematico i processi che riguardono la produzione, la distribuzione ed il consumo delle merci e le leggi che li governano spiego’ che la ricerca del proprio tornaconto fatto da ogni individuo è compatibile con il benessere collettivo in quanto le leggi del libero mercato (la concorrenza) fanno si che la ricerca egoistica  determini un beneficio per la comunità intera. I vizi privati si trasformano in pubbliche virtu’.  
 
  [11] Per completezza riportiamo qualche dato significativo: La Campania e Napoli si posizionano al penultimo posto per reddito pro capite e la Calabria all’ultimo posto. Il reddito della Campania é di 16.369 euro/anno rispetto al dato nazionale di 25.713 euro/anno e al dato riferito al Mezzogiorno di 17.416 euro/anno. Un altro dato significativo è l’assenza di lavoro: in Campania solo il 39% della popolazione ha un lavoro, nel Mezzogiorno il 42%  e in Italia il 55,6%. L’assenza  e la perdita di lavoro oggi producono nuovi poveri senza nessuna rete di protezione. 
 
  [12] L’Agenda 21 è scaturita dalla conferenza dell ‘ONU tenuta nel 1992 e rappresenta, in pratica, quasi un manuale per lo sviluppo sostenibile. L’espressione Agenda 21 vuole indicare le cose che bisogna ricordare di fare per il ventunesimo secolo. I concetti di fondo sono: la corresponsabilizzazione, il miglioramento continuo, la governante, la trasversalità,la visione condivisa, il partenariato. Il programma di azione è espresso in 40 capitoli divisi in 4 sezioni.  
 
  [13]Il rapporto Brundland del 1987elaborato poi dalla Commissione Mondiale sull’ambiente e Sviluppo delle Nazioni Unite è il primo rapporto in cui si parla di sostenibilità. Il concetto di sostenibilità, poi, è stato allargato fino ad assumere questa impostazione « Lo sviluppo sostenibile impone di soddisfare i bisogni fondamentali di tutti e di estendere a tutti la possibilità di attuare le proprie aspirazioni ad una vita migliore (...)
 Il soddisfacimento di bisogni essenziali esige non solo una nuova era di crescita economica per nazioni in cui la maggioranza degli abitanti siano poveri ma anche la garanzia che tali poveri abbiano la loro giusta parte delle risorse necessarie a sostenere tale crescita. Una siffatta equità dovrebbe essere coadiuvata sia da sistemi politici che assicurino l’effettiva partecipazione dei cittadini nel processo decisionale, sia da una maggior democrazia a livello delle scelte internazionali »
 
  [14] K.E. M. Weber (1864-1920) filosofo e economista. Si deve a lui lo studio della burocrazia e l’introduzione di procedure sistematiche, precise e razionali nelle amministrazioni e negli uffici. Con l’introduzione delle sue logiche organizzative comporta che tutte le operazioni sono governate da un sistema di regole scritte al fine di garantire una uniformità di svolgimento ed una completa spersonalizzazione delle attività.  
 
  [15] F. Taylor  ingegnere (1856-1915)  nel  1911 pubblica “Principi scientifici dell’organizzazione del lavoro” in cui ipotizza una organizzazione del lavoro specifica, per le industrie del tempo, tutta basata sulla produttività dell’azienda . I punti fondamentali dell’organizzazione sono: sostituzione dell’empirico con lo studio scientifico dei compiti, formazione e addestramento di ogni lavoratore per lo svolgimento dei suoi compiti specifici, imposizione di istruzioni dettagliate e forte supervisione del rendimento, parcellizzazione massima del lavoro. Nel 1913 Ford capisce la validità dei principi e  realizza la prima catena di montaggio per le sue auto ottenendo un incremento della produzione non confrontabile con la situazione ante.        
 
  [16] Per meglio comprendere la differenza fra i due legami facciamo un esempio che prevede l’esistenza di due termini A e B . Diremo che il legame (coupling) che connette i due termini è debole (loose) quando dato A a volte segue B ma può seguire anche C, D, F ; il legame è rigido (tight) quando dato A  segue sempre B e B è sempre causato da A.  
 

 

EMILIO CIRILLO - Pompei, NA, Italia - DIRETTORE CENTRO STUDI A.S.2014/2015

In questi tre anni il Centro Studi si è occupato in particolare della disaffezione dimostrata da tanti Soci, spesso di grosso valore, che si sono dimessi.
Negli ultimi anni, infatti, il fenomeno della perdita dei Soci ha portato ad un saldo costantemente negativo e non bisogna nascondersi che l’Associazione viva un momento di crisi e che sia necessario un cambiamento, di cui tutti discutono proponendo cure le più disparate e, talora, poco aderenti alla realtà contingente. Pertanto sono stati contattati diversi Clubs campione, si sono organizzate riunioni aperte a tutti i Soci, che sono stati invitati, con il pretesto di somministrare loro dei questionari, ad “aprirsi”, a manifestare il loro pensiero, le loro critiche, le loro proposte. Le risposte raccolte nei Clubs, ad una indagine statistica, si sono dimostrate tutte “sovrapponibili”, evidenziando un elevato grado di uniformità di pensiero.
La problematica risulta più seria, più drammatica se, al posto del saldo, si prende in considerazione il numero di Soci che hanno abbandonato l’Associazione. Negli ultimi 10 anni il Multidistretto Italy ha perso circa 50.000 Soci! Infatti, in contemporanea, sono stati ammessi tantissimi nuovi Soci, spesso poco motivati e, soprattutto, poco preparati, per cui, quali meteore, si sono allontanati nel giro di uno, massimo due anni.
E allora dobbiamo studiare non  un semplice cambiamento, ma  una vera e propria RIFONDAZIONE, somministrando una terapia d’urto e non coprendo il male con pannicelli caldi, che servirebbero solo come terapia palliativa. Se è vero che tale fenomeno trova riscontro e va inquadrato nella più generale crisi dell’Associazionismo, a sua volta generata in gran parte dalla crisi economica, è altrettanto vero che tale fattore,  non è determinante e riguarda solo marginalmente la nostra Associazione.
LA CURA:
Soci motivati, appagati, soddisfatti, e che abbiano la certezza che le proprie risorse umane ed economiche abbiano un riscontro concreto! Il Socio al centro delle nostre attenzioni!
E sull’obiettivo della cura non  sussistono dubbi. Sulle modalità della somministrazione della terapia, invece, nascono profonde e complesse problematiche, emerse nel confronto  in questi anni con diversi Soci del Distretto:
  • Responsabilità degli opinion leader
Pur nell’indispensabile e preziosa diversità di pensiero, che deve essere fonte di aperte e costruttive discussioni, bisogna prendere coscienza che è sempre necessario trovare un’intesa reale e non solo apparente, equa, anche contro il proprio interesse. Bisogna evitare crociate non proprio sante, più o meno ufficiali, contro coloro che non si uniformano al volere dei più, ma, piuttosto, insistere con gli stessi nel dialogo, possibilmente sempre aperto ed alla luce del sole. Bisogna combattere i Lions di facciata, che provano piacere e si trovano a proprio agio negli intrighi, nel torbido, che agiscono alle spalle, che, privi di ogni dignità e, soprattutto, privi di un seppur minimo spirito lionistico, sono pronti a barattare di tutto, proprio di tutto, per un incarico, una delega, pronti a modificare parere in ogni momento pur di compiacere la cordata o il partito vincente. Meritocrazia, non gratitudine per servigi di bassa lega!
  • Razionalizzazione e semplificazione dei programmi
Una volta scoperchiato il pentolone dell’Organigramma, il Presidente rimane disorientato dal gran numero di temi e services e inizia l’anno….perdendo tempo nella scelta degli argomenti più congeniali alle professionalità del proprio Club, alle caratteristiche del proprio Territorio, o, peggio, che possano essere più graditi ad amici. A ciò si aggiunge che spesso è necessario modificare programmi ancora in itinere dall’anno precedente e che, in questo modo, alla fine portano solo ad uno spreco di risorse economiche ed umane ed allo sconcerto e malcontento dei Soci interessati all’iniziativa. La continuità non deve essere solo una bella intenzione, ma una scelta concreta e, soprattutto, consigliata caldamente dal Governatore di turno ai Presidenti. Siamo tutti ben consapevoli che undici mesi, gran parte dei quali passati in campagna elettorale ed in attività “poco lionistiche”, non sono sufficienti a concretizzare nessun progetto di largo respiro, se non qualche gesto caritativo, convegni sui temi più disparati ed astrusi, che servono solo a passerella per qualche personaggio “amico” o da rendersi “amico”. Non che i convegni non siano importanti, ma è necessario che riguardino problematiche pregnanti, attuali, concrete, e che portino sempre ad un documento, ad un atto concreto di sintesi, in cui i Lions “dicano la loro” ed abbiano anche il coraggio di schierarsi ufficialmente, documento che verrà presentato alle Istituzioni interessate ed ai media. Ben vengano temi e services internazionali, nazionali, per preservare e garantire la nostra internazionalità, ma il massimo spazio deve essere concesso all’azione sul Territorio su cui insiste il Club o i Clubs. Azione che, necessariamente, in considerazione della gravità del momento storico che viviamo, deve essere concreta, tangibile e deve coinvolgere tutti o gran parte dei Soci, ognuno per la propria professionalità. Favoriamo l’aggregazione, la collaborazione di più Clubs per area geografica, finalizzata alla realizzazione di opere concrete, utili, durature nel tempo, che, poi, rappresentano proprio il mezzo per motivare, appagare, soddisfare i Soci e per essere conosciuti ed apprezzati all’esterno. Un esempio per la città di Napoli, che avrebbe potuto raccogliere tutti i Clubs in un unico e grande sforzo, dovrebbe essere rappresentato dal Centro di Accoglienza e di Ascolto in collegamento stretto con “stelle in strada”, iniziative che dovrebbero essere considerate non di proprietà di questo o quel Lions, ma dell’Associazione intera, considerando l’alto valore e le grandi potenzialità.  Se l’iniziativa fosse divulgata adeguatamente e, soprattutto, benevolmente, non mancherebbero Soci disposti a mettere in gioco la propria professionalità di medico, psicologo, sociologo, avvocato, fiscalista, ecc. E non mancherebbero adeguati fondi se si evitassero le continue richieste di finanziamento subite dai Presidenti e finalizzate a tante piccole e, spesso, poco utili iniziative senza alcun riscontro pratico e duraturo. Sicuramente, di fronte ad una iniziativa concreta e valida, tutti, una volta l’anno, sarebbero ben lieti di mettere mano alla tasca ed al cuore. E questo vale per ogni Territorio, ad esempio per la Casa di Accoglienza di Salerno e per tutte le altre iniziative che troppo spesso rimangono in embrione o, peggio, vengono rapidamente “suicidate” per l’affollarsi di tante altre iniziative.
  • “Ristrutturazione” del Distretto (mediante l’ applicazione dello Statuto):
Per quanto la Formazione intesa in senso lato operi con costanza e qualità, non è sufficiente, a mio avviso, a far sentire “curati” i Soci, a far sentire la vicinanza dei vertici. Il nostro Distretto è troppo vasto e con infrastrutture inadeguate. Solo grazie alla buona volontà, all’abnegazione del Governatore di turno, i Clubs incontrano i vertici una-due volte l’anno. E’ troppo poco! Una Struttura più snella, magari su base regionale, sarebbe certamente l’ideale. Con interessi ed obiettivi specifici per la singola realtà geografica, migliorerebbe la qualità del Servizio e, forse, anche la collaborazione interregionale, venendo meno quei cosiddetti malintesi oggi generati da diversità di vedute. Non separazione, quindi, ma più stretta e consapevole collaborazione nel rispetto delle identità e degli interessi regionali.  Ma non è indispensabile DIVIDERE il Distretto per ottimizzare i rapporti vertice-base, ma è sufficiente applicare l’articolo 8 e 8 bis dello Statuto. Attualmente i due Vice-Governatori, pur avendo in teoria dei compiti, rappresentano delle potenzialità largamente inespresse, in quanto, in pratica, “subiscono” il trascorrere dei due anni passando da un invito ad un altro, facendo passerelle, spesso oscurati dalla presenza contemporanea del Governatore in carica. Si potrebbe realizzare la tanto agognata collaborazione, continuità, tra Vice-Governatori e Governatore, distribuendo diversamente e concretamente i compiti tra le due figure, evitando, pertanto, sovrapposizioni, presenze contemporanee a manifestazioni spesso non particolarmente importanti. Il Governatore, responsabile e coordinatore delle attività,  avrebbe, così, il tempo di dedicarsi alle visite ai Clubs ed a tutte le attività di “rappresentanza” e “politiche” dell’Associazione. Il Distretto dovrebbe essere idealmente diviso in due macroaree, Campania e Basilicata-Calabria ad esempio. Ogni macroarea sarebbe controllata da uno dei due Vice-Governatori, in base all’area di espressione. A questo punto il Vice-Governatore avrebbe la concreta responsabilità di sorvegliare la formazione coadiuvato da GLT e GMT, presenziare costantemente alle assemblee di circoscrizione, agli incontri di zona, verificando che tali eventi ritornino ad essere dei momenti di confronto libero per la soluzione e la programmazione e non solo delle passerelle per riferire programmi spesso solo teorici e mai realizzati in concreto. Altrettanto importante la partecipazione ad assemblee di club, specie di quei Clubs claudicanti, facendo sentire fattivamente l’appoggio, la vicinanza dei vertici dell’Associazione, aiutando a risolvere, grazie all’esperienza maturata negli anni, problematiche emergenti ed adottando anche provvedimenti poco piacevoli ove fosse necessario per la salvaguardia dell’Associazione stessa. Tali attività dovrebbero essere relazionate ai Consigli di Gabinetto, con discussione delle criticità insieme agli aventi diritto, togliendo tempo a quegli orpelli che infestano ormai tali momenti di aggregazione fondamentali nell’organizzazione e gestione dell’Associazione. Relazione finale, ovviamente, al Congresso di chiusura al posto del discorso preelettorale.

EMILIO CIRILLO - Pompei, NA, Italia - DIRETTORE CENTRO STUDI A.S.2013/2014

RELAZIONE FINALE MAGGIO 2014

Nella situazione attuale, appare indispensabile un’attenta analisi delle motivazioni che hanno determinato o, quanto meno, concorso alla crisi specie numerica del nostro Distretto. Il tutto risale ai primi anni del nuovo secolo, anni in cui abbiamo assistito ad una crescita tumultuosa e non sempre ponderata in termini di soci e di clubs. Sino ai primi anni del nuovo secolo: anni 2003/2004 e 2004/2005, durante i quali il MD 108 Italy arrivò a 50.600 soci.
E’ dal 2005/2006 che inizia la perdita di soci: Quali possono essere le cause di questa mancata risposta associativa a problemi emergenti da una profonda crisi economica e di valori che colpisce le società occidentali?
Per essere in grado di rispondere ai nuovi bisogni che emergono dalla società contemporanea, occorre un Lionismo realmente presente nella società civile, capace di individuare bisogni e necessità, che diventi un interlocutore privilegiato dell’ente locale. Non più sommatoria di servizi, ma servizio comune nell'affrontare i problemi  della società: non basta più il cuore, ma occorre l'organizzazione per   passare dall'etica delle intenzioni a quella delle responsabilità.
L'associazionismo come soggetto di democrazia civile è chiamato a colmare il distacco tra politica e società attraverso la partecipazione espressa dalla democrazia partecipativa prima e deliberativa poi. Di una democrazia, cioè, che chiama i diversi soggetti a co-progettare e co-decidere attraverso luoghi e procedure orientati al confronto razionale e al dialogo. (Zamagni, Bocchini)
E’ in ciò il futuro del Lions: mettersi in gioco come agente di ricostruzione e di rilancio della società civile e come forza attiva di civilizzazione delle nostre comunità.
La crisi in atto dello stato sociale fa pensare a possibilità sempre in aumento, a patto, pero' che i Lions cambino pelle. In sintesi comunque i Lions debbono "sporcarsi le mani " operando sul campo abbandonando i condizionali (si dovrebbe, si potrebbe...).
L’innovazione, parola molto attuale, non riguarda solo il comparto industriale, ma attiene ad ogni realtà, compresa quella sociale. Questa è un’esigenza che nasce dall’evoluzione del concetto di cittadino, frutto di una evoluzione antropologica, economica e culturale di tutta la società. Conseguenza è che è necessario modificare le azioni tendenti al suo miglioramento. E’ la necessità di aiutare il cittadino a diventare attivo e coprotagonista abbandonando quella connotazione di passivo. In termini operativi cercare di innovare i processi sociali e di convivenza. Aiutare i cittadini alla partecipazione attraverso una cultura civica che non può essere demandata né allo stato né al privato per evitare il rischio di creare sudditi o consumatori. Potrà aiutarci uno sviluppo  tecnologico (città intelligenti) per consentire ai cittadini partecipazione  ed educazione. E’ il welfare
del terzo millenio che vede lo stato arretrare ed lo sviluppo del  terzo settore  traghettatore verso una  democrazia  partecipata, non vittima di interessi particolari o di distorsioni di comunicazioni. E’ un compito difficile che richiede il ripensamento profondo delle capacità e degli atteggiamenti anche dei lions. Bisogna affrontare problemi politici e religiosi non semplici e di evoluzione culturale. In questo tendere  probabilmente esiste la sopravvivenza  dei lions che non su tradizionali attività non essenziali.
I dati riferiti all’Europa e all’ Italia, sono purtroppo in netta controtendenza ed evidenziano la necessità di operare   interventi organizzativi urgenti finalizzati al rilancio dell’Associazione.
In particolare, per quanto riguarda il nostro Multidistretto - nel periodo 2005/settembre2013 , si registra  una tenuta nel numero dei club e tuttavia una pesante contrazione nel  numero dei soci di  6353  pari al -12,66%).
Grava sulla crisi l’intera area del Mezzogiorno che, nel periodo 2006/2013, con una perdita di 3660 soci assorbe il 57,61% del totale generale. Il  solo Distretto 108YA , con  1.746 soci in meno, si attesta al -32,37%
Altro aspetto  osservato riguarda il forte squilibrio  nella distribuzione dei Distretti per area geografica.
Si è anche fermata l’attenzione sul ricambio generazionale, fattore assolutamente trascurato se si considera che l’età media dei soci risulta pari a 57,83 anni, nei club numericamente più rappresentativi e  in quelli  storici ascende a circa  62 anni.
Non a caso, da uno studio precedente, risulta che I’ 84% dei soci non conosce il Lions, la sua evoluzione, le attività che sono svolte dai suoi “rami” e dalla stessa LCIF, le risorse economiche impegnate, l’andamento della gestione delle varie attività.
I punti seguenti rappresentano proposte operative (commissione Veneto,Morrone)
Rendere più incisiva ed efficace l’azione di coordinamento tra i vari organismi (Circoscrizioni, Zone, Club, Rami dell’Associazione, Attività Caratterizzanti) ;
Promuovere un processo di comunicazione consapevole con il duplice obiettivo di favorire la partecipazione interna e concorrere, con rinnovato spirito d’appartenenza, alla diffusione della notorietà e del prestigio dell’Associazione;
Mettere al centro del progetto la programmazione e la formazione, quest’ultima,  quale filo conduttore per costruire l’eccellenza;
Incrementare del 10% annuo il numero dei soci (giovani e di qualità) in modo da favorire il ricambio generazionale;
Ristabilire un corretto equilibrio territoriale 
Tutto ciò è realizzabile pensando ad una stretta collaborazione tra più organismi istituzionali quali centro studi, GLT, GMT. E’ auspicabile che questi team integrati “scendano” nei club, in mezzo ai soci, anche quando non richiesti” espressamente, curando la solitudine dei presidenti e, talora la sensazione di emarginazione, di lontananza che il socio avverte nei confronti dei vertici ,dell’associazione stessa, che non deve essere vista come entità lontana , astratta, ma presente, attiva, vicina in ogni difficoltà.
 
I

EMILIO CIRILLO - Pompei, NA, Italia - DIRETTORE CENTRO STUDI A.S.2015/2016

 
 
 
 RELAZIONE 2016
 
 
 
 
Indice
Abstract…………………………………………………………………pag. 2
Premessa……………………………………………………………….pag. 4
Il cambiamento……………………………………………………..pag. 6
Bilancio Sociale………………………………………………………pag. 7
Attività per progetti……………………………………………….pag. 8
Marketing……………………………………………………………..pag. 10
Sistema Informativo Progetti (SIP)…………………………pag. 11
Comuncazione……………………………………………………… pag.12
Considerazioni e ulteriori linee di intervento…………pag.14
Schema semplificativo…………………………………………..pag.16
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Abstract
 
La dinamicità e la complessità della Società attuale influenza qualsiasi realtà presente in essa. Non si sottrae a questa legge l’Associazione dei Lions per cui si rende necessaria, a nostro avviso, un’attenta meditazione in logica evolutiva.
La convinzione è che la sola empatia al bisogno per un’Associazione come la nostra non è più bastevole e s’ipotizza un’aziendalizzazione delle metodologie (non delle finalità) come possibile logica evolutiva per il suo stesso sviluppo e per la sua continuità. Queste si sostanziano, come evidenziato anche la letteratura, su quattro pilastri: Missino, Governance, Operations, Accountability.
Per quanto riguarda le Operations, ovvero le attività per l’erogazione di beni e servizi per noi i services (progetti), questi devono essere disciplinati tenendo presente alcuni concetti produttivi di base e il rispetto di linee guida.
I primi si concretizzano in:
  • L’utilizzatore finale è l’elemento centrale di tutto il processo. Questo impone inequivocabilmente un’attenta e intelligente azione di marketing tendente alla comprensione delle vere necessità (per noi affrontabili) della Comunità [1].
  •  
  • Ottimizzazione delle risorse. Questo è possibile introducendo tecniche di Project management, anche se opportunamente e sensibilmente semplificate, e un sistema informatizzato on-line per la gestione dei progetti[2] .
  •  
  • Valutando i risultati
 I secondi prevedono che tutti i nostri progetti devono essere caratterizzati da una sostenibilità globale (ambientale, sociale, economica).
  Per quanto riguarda l’Accoutability si rende necessario la redazione, accanto alla normale rendicontazione (bilancio, rendiconto gestionale, contabilità generale), di un Bilancio Sociale che si ritiene essere un documento fondamentale per:
 
  • dare conto agli Stakeholders del proprio operato
  • regolare opportunamente l’attività progettuale (services)
  • evidenziare all’interno in modo strutturato le attività svolte
     Importantissimo per questo è il Sistema Informativo (SIP) che permette con rapidità di valutare l’efficienza, l’efficacia ed anche gli impatti (out come).
 Accanto a tutto ciò è essenziale il processo comunicativo che ipotizza un’azione interna - esterna molto più spinta. Il Bilancio Sociale deve trovare nella nostra Rivista Distrettuale, magari con numeri speciali inviati a tutte le rappresentanze pubbliche e private significative per la nostra Comunità, il veicolo più idoneo per farci conoscere e valutarci all’esterno e per costruire un sistema di relazioni col mondo esterno.
 Un altro mezzo Comunicativo portante deve essere il SIP con un’accessibilità in lettura estesa a tutti.
 Tutto ciò impone anche una revisione della/e figura/e apicali dell’Associazione in termini di disponibilità a relazionarsi con tutti in logica di rete e a guardare con attenzione al principio regolatore della sussidiarietà previsto dalle leggi del nostro ordinamento e quasi per niente attuato.  La visione è di un Vertice dotato più di una veste politica che guarda all’esterno riducendo di molto alcune attività rituali e talvolta senza valore aggiunto e qualche attività conseguente a impostazione intellettuale bella in teoria ma che dopo tanti anni non ha riportato nulla alla Comunità e all’Associazione.
   
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
 Premessa
 Qualsiasi Sistema Organizzato è formato da persone, procedure, relazioni, energie, conoscenze ed è caratterizzato da legami interni ed esterni con l’ambiente che lo circonda. L’insieme di questi elementi, per permettere il raggiungimento delle specifiche e dichiarate finalità del Sistema, deve avere necessariamente un suo equilibrio.
 Col fluire del tempo, essendo tutti gli elementi su detti interrelati e interagenti, se cambia il contesto, si rende necessario ricercare un nuovo equilibrio. Se il contesto, poi, è particolarmente dinamico, come quello attuale, allora la ricerca dell’equilibrio tende a diventare un esercizio costante. La verifica immediata di quanto detto la ritroviamo osservando che le risorse umane di detto Sistema Organizzato provenendo dal mondo esterno sono da questo condizionate come parimenti lo sono i servizi o prodotti che esso propone per il mondo esterno.
 La conseguenza è che le innovazioni tecnologiche, i mutamenti della struttura sociale, i rapporti di potere, l’impatto ecologico, i modelli culturali condizionano sia gli inputs sia gli outputs del Sistema Organizzato.
 Talvolta l’equilibrio, già di per sé non facile da ricercare e da mantenere, viene reso ancora più improbabile se la leadership continua a difendere canoni ritenuti vincenti che avevano consentito alla leadership di diventare tale, ma che oggi (ancor più in prospettiva) sono diventati improponibili. Quest’atteggiamento genera “l’insuccesso del successo”.
 Si rende necessario, quindi, una predisposizione al cambiamento, favorito da un processo costante di autocritica, di preparazione culturale per mantenere in “consonanza” l’ambiente interno con l’ambiente di riferimento con una logica di creazione di valore. Questo è sicuramente vero in generale e quindi anche per un Sistema Organizzato come quello dell’Associazione Lions con la complicanza aggiuntiva che quest’ultima da una parte deve muoversi in una cornice generale definita e centralizzata, ma, dall’altra, deve operare in Comunità straordinariamente diverse come può essere quella degli U.S.A. o della sponda Sud del Mediterraneo, o dell’India o dell’Italia, etc che hanno storie, costumi, realtà diverse e gradienti di sviluppo anch’essi diversi.
 L’aggravante, allora, sta nel fatto che bisogna saper bene individuare la cornice definitoria dal resto che invece deve (anche talvolta con un minimo di coraggio) essere modellata sul divenire.
 Esaminiamo i principali fatti che, per i nostri fini, rendono il contesto particolarmente tumultuoso:
 -La progressiva nebulosità del confine del mondo fisico con il mondo virtuale dovuta al procedere impetuoso della rivoluzione digitale, ci obbliga a riprogettarci continuamente, a
    riflettere e a ritrovare una propria identità partendo dai valori, dalle capacità, dai principi, per arrivare alla capacità di saper gestire l’inaspettato, a inventare ciò che non è stato ancora inventato per acquisire le conoscenze tacite accumulate nel tempo attraverso l’interazione sociale, l’apprendimento derivato dall’esperienza pratica e lo sviluppo di una comprensione dell’ambito culturale e contestuale. 
 -Le modificazioni prodotte dal sistema economico-produttivo che, con l’apertura dei mercati internazionali, ha messo in luce:
 
  • realtà sociali prima quasi invisibili quali quelle dei paesi poveri la cui capacità di solidarietà interna è spesso drammaticamente inesistente,
  • fenomeni migratori che vedono quote importanti di popolazioni locali cercare condizioni di vita migliori o cercare di sopravvivere alle guerre regionali, fatti che scardinano molti equilibri sociali, e che modificano i principi della giustizia sociale, della solidarietà, dell’eguaglianza.
 Anche la stessa definizione di cittadinanza trova sempre più strette le vecchie definizioni formali giuridiche, incapace di comprendere i principi tecnici della definizione di cittadino, ma anche la sostanza del suo appartenere alla comunità specie quando si tratta di persone prive delle carte opportune che rischiano di diventare invisibili e perfino ingombranti o rifiutate.  
  Il Cambiamento
  Il cambiamento necessario a nostro avviso, difficile sotto qualche aspetto, parte dal concetto che soltanto l’empatia con il bisogno non può più risolvere i problemi in quanto l’empatia senza efficacia organizzativa è sempre più un rischio piuttosto che una risorsa. Vi deve essere una propensione generale a vedere l’organizzazione con criteri produttivi quindi capace di operare tenendo fortemente conto :
 
  • dell’utilizzatore finale 
  • ottimizzando le risorse 
  •  valutando i risultati 
 Questa deve essere la chiave dell’innovazione e si ritiene che senza questa lettura nessuna attività sociale riesce a essere confrontabile e governabile.
 Bisogna abbandonare la semplificazione ideologica che confonde azienda e profitto e avvicinarci o guardare con attenzione a una logica aziendale che produce servizi con una lettura più moderna delle finalità costruendo soluzioni di effettiva utilità.   Un’aziendalizzazione delle metodologie di gestione e non delle finalità a garanzia di una sana e corretta amministrazione nell’interesse della collettività e di tutte  le categorie di stakeholder coinvolti.  
   La proposta metodologica e culturale (come prevede la dottrina e la teoria dell’economia aziendale) è di proporre il modello l’azienda[3] come dimensione economica dello “Istituto” Associazione  Umanitaria e di Servizio qual è quella Lions, ovvero come entità autonoma che sovraintende il funzionamento dell’istituto[4] Associazione e persegue il raggiungimento dell’economicità[5]  che comporta la corretta correlazione fra fattori utilizzati e risultati ottenuti perseguendo gli obiettivi istituzionali in un contesto d’incertezza e dinamica in cui operano diverse istituzioni e portatori d’interesse (stakeholders).
 La mancanza dello scopo di lucro non implica la rimozione della dimensione “azienda” dalla nostra Organizzazione anzi aiuta a meglio circostanziare i principi guida (la sostenibilità economica dell’attività che convive con le finalità sociali) e a indicare in modo più puntuale la strada da percorrere.
 La dimensione azienda (ma è vera per qualsiasi organizzazione) impone, per la sua stessa continuità e per il suo stesso sviluppo, immediatamente il finalismo e il buon governo come elementi essenziali, elementi che ritroviamo in letteratura espressi attraverso i concetti di Mission, Governance, Operation , Accountability  
 La mission si rende concreto in dichiarazione d’intenti, statuti, codici etici, e più in generale nella condivisione di finalità e obiettivi specifici.
 La corporate governance in sintesi si concretizza  nella forma organizzativa che si adotta e nella codifica delle vie di partecipazione al governo dei soggetti non direttamente coinvolti nella gestione operativa: assemblee, consigli, diritti di voto,  ed altro.
 Le operations sono le attività che consentono di produrre i benefici attesi come la produzione ed erogazione di beni e servizi etc. Nella realtà Lions quest’attività sono i services che sono pogetti e devono essere trattati come tali ovvero non possono essere gestiti con una logica random ma devono seguire un format che, per quanto semplificato, deve avere una sua liturgia.  A rinforzare questo concetto c’è il fatto che sempre più spesso un elemento caratterizzante per il terzo settore sono le capacità, per produrre i risultati di coproduzione con alleati e partner pubblici e privati e quindi un format predefinito agevola molto anzi diventa necessario.
 In pratica le operations si concretizzano in processi produttivi ed erogativi e nella definizione di una catena di attività, routines e procedure che conducono alla creazione di valore sociale.
 L’accoutability  riassume la responsabilità informativa e di rendicontazione e si sostanzia in sistemi interni-esterni improntati alla trasparenza. Nella pratica si risolve in sistemi informativi, contabilità e nei documenti di sintesi quali il bilancio d’esercizio, il rendiconto gestionale e il bilancio sociale.
  Bilancio Sociale
  
 A nostro avviso è questo un documento, per una realtà come quella dei Lions, fondamentale. Esso permette da una parte di proiettare la nostra immagine all’esterno con possibili ritorni significativi in termini di espansione dell’Associazione e dall’altra di gestire l’interno razionalizzando le attività, fermo restando l’autonomia dei singoli Clubs.
 Oltre, quindi, alla codifica della propria missione e alla definizione delle regole di governo e della partecipazione democratica (presenti da sempre) si rende necessaria la pianificazione di dettaglio delle attività e processi e l’evidenziazione in modo compiuto delle prestazioni, output, e degli impatti, out come, conseguenti alle azioni intraprese.
 Oltre al bilancio di esercizio che contribuisce all’analisi degli equilibri economico, patrimoniale e finanziario si rende necessaria la discussione sull’equilibrio ambientale e sociale delle attività implementate mediante un set d’indicatori formalizzati in un bilancio sociale, e per ogni progetto un budget ex ante per un’appropriata valutazione dell’efficienza.
 Attraverso il bilancio sociale l’Associazione dà conto agli stakeholder del proprio operato, rendendolo trasparente e comprensibile, riportando in esso:
 
  • gli impegni che l’organizzazione si è assunta rispetto alla comunità di riferimento
  • Le attività, le iniziative, i progetti, i servizi mediante i quali si è cercato di tradurre gli impegni in risultati concreti
  • i risultati (output) e ricadute sociali (outcome) effettivamente generati
 E’ un documento[6]  risultante dei processi di rendicontazione, confronto, relazione con le aspettative degli stakeholder e deve essere:
 
  • annuale; collegabile anche al bilancio di esercizio
  • completo; riferito a tutte le attività svolte dal nostro Distretto
  • focalizzato su indicatori di utilizzo, di qualità di servizio, e di outcome delle iniziative
  • affidabile; basato su dati e informazioni oggettive attendibili e verificabili
  • ponte fra passato e futuro; fatto per leggere i risultati a consuntivo e per definire le priorità di intervento per gli esercizi successivi
  • aperto; sottoponibile al giudizio e al dialogo con gli stakeholder
  Il bilancio dovrebbe integrare gli indicatori tipici dell’analisi economica finanziaria con gli output e l’impatto (outcome) delle attività dell’organizzazione.
 Il consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti indica tre categorie di misura per i singoli interventi[7]:
  
  
 
  • indicatori di realizzazione materiale che descrivono in unità fisiche o finanziarie le operations
  • indicatori di risultato che misurano l’effetto diretto prodotto ovvero i cambiamenti intervenuti sugli elementi di contesto e di comportamento, di capacità o di prestazioni dei beneficiari diretti
  • indicatori d’impatto indicano le conseguenze che i progetti avviati generano oltre gli effetti immediati sui diretti beneficiari: le esternalità.
 L’analisi delle evidenze empiriche così organizzate aiuta gli amministratori e gli stakeholders nel processo di valutazione dell’operato svolto secondo tre direttrici:
 
  • Valutazione di congruenza tra obiettivi perseguiti e strumenti adottati per verificare la coerenza tra i vari livelli di programmazione
  • Valutazione delle modalità di attuazione per verificare i fattori chiave d’incidenza sui costi, l’efficacia (confronto fra quanto programmato e quanto effettivamente realizzato), l’efficienza (rapporto fra ciò che è stato realizzato e le risorse impiegate comprese quelle finanziarie)
  • Valutazione d’impatto per capire in che misura l’azione ha prodotto i risultati e i cambiamenti previsti e se ha prodotto conseguenza inattese.
 Tutto ciò ci permette di ipotizzare una transizione da strategie funzionali miranti al raggiungimento di risultati nel breve periodo e centrate su una forma di non sempre attenta considerazione sull’opportunità degli interventi da mettere in atto, verso strategie di medio e lungo periodo in cui le azioni sono progettate per rispondere in maniera più coerente e articolata alle esigenze del territorio e della comunità di riferimento.
  Attività per progetti
  
 Quanto detto in precedenza in qualche modo ipotizza la necessità di un’attività per progetti in quanto costituisce un’efficace modalità di lavoro che meglio risponde alle caratteristiche della nostra Associazione consentendo una costruzione e affinamento di un metodo di lavoro e una maggiore condivisione degli obiettivi. Creare una mentalità progettuale implica[8]:
 
  • costruire strumenti per guidare l’operare quotidiano nel territorio
  • sviluppare strategie e tecniche di analisi per valutare la reale fattibilità dell’azione
  • conoscere i possibili soggetti da coinvolgere nella realizzazione delle iniziative e nell’erogazione dei servizi
  • eventualmente pianificare le fonti di sostentamento
    La progettazione favorisce un processo che rileva i bisogni del territorio (attraverso una attività di marketing la cui logica viene riportata in seguito) definisce le possibili risposte, formula modelli e parametri operativi. Diventa, poi, esiziale nel caso di attività poliennale o multiclubs o fatte con enti esterni sia pubblici che privati. Permette anche, nel caso si rendesse necessario, di valutare opportune alternative secondo un rapporto costi/benefici.
 Nel concreto si possono valutare il costo orario delle persone coinvolte, le materie e gli equipaggiamenti da acquistare, la pubblicità che si vuole dare all’iniziativa, eventuali contributi e altre spese attribuibili al progetto.  E’ possibile ipotizzare, per semplificare le valutazioni, una serie di costi unitari standard  in fase preventiva per essere aggiornati con i costi effettivi in una verifica finale.
 Lavorando per progetti diventa essenziale, oltre a quel minimo di tecnicality sopra accennata, indicare agli esecutori dei progetti con quale logica tali progetti debbono essere svolti ovvero dare una stella polare per orientare la loro azione progettuale e il loro controllo sul divenire del progetto.
 L’ipotesi che pensiamo di dover perseguire e che ci sembra molto sposi l’originale spirito Lions è di avere la mente dei partecipati ai progetti orientata a una sostenibilità globale. La sostenibilità globale implica operare le giuste azioni  oggi a livello sociale, ambientale ed economico per assicurarci un domani. Teniamo presente che i progetti sono il modo in cui si costruisce il futuro, l’eredità che si lascia e anche una grossissima opportunità di plasmare il mondo in modo migliore e duraturo.
 La sostenibilità globale è un modo di pensare che privilegia l’impatto a lungo termine piuttosto che i risultati immediati, il futuro anziché il presente, le generazioni prossime piuttosto che l’interesse personale. Si tratta di compiere le giuste azioni oggi a livello sociale, ambientale ed economico per avere un possibile domani.
 In particolare:
 La sostenibilità ambientale si sostanzia nell’uso rispettoso e corretto delle risorse del pianeta riconoscendo che noi non siamo i proprietari della Terra ma siamo invece i responsabili della sua conservazione. Questo significa che nell’impostazione e realizzazione dei progetti bisogna fare molta attenzione nell’utilizzare energie non rinnovabili e favorire di contro l’uso di quelle rinnovabili, proteggere la biodiversità, l’area, l’acqua, il suolo, il clima, la salute e il ben essere. Azzerare la produzione dei rifiuti utilizzando cicli continui e chiusi di produzione.
 La sostenibilità sociale si sostanzia nel tenere nella dovuta considerazione gli esseri umani e i gruppi di esseri umani (comunità, lavoratori, bambini etc..) e tutelare i loro interessi nel lungo periodo. E’ fondamentale la tutela dei diritti umani, dei diritti delle società, dei diritti dei lavoratori, e dei diritti dei consumatori. Impegnarsi per un benessere duratura della
  società e prendere sempre in considerazione l’impatto delle nostre azioni sulla Comunità estesa.
 La sostenibilità economica è l’impiego trasparente e ottimale delle risorse in grado di generare crescita senza compromettere la capacità di produrre in futuro.  Creare un flusso continuo di ricavi senza trascurare le altre dimensioni della sostenibilità. 
 La sostenibilità globale è un modo di pensare che privilegia l’impatto a lungo termine piuttosto che i risultati immediati, il futuro anziché il presente, le generazioni prossime piuttosto che l’interesse personale. Si tratta di compiere le giuste azioni oggi a livello sociale, ambientale ed economico per avere un possibile domani. La sostenibilità globale è pensare che la fine del progetto non coincide con la messa in esercizio dello stesso e con il passaggio di consegne ma deve riguardare anche il suo funzionamento nel tempo. 
 I progetti diventano dei veicoli di sostenibilità attraverso pratiche e comportamenti sostenibili e per la loro parte anche forgiatori di un mondo sostenibile. Inoltre poiché la sostenibilità è anche un esercizio d’inclusività e coinvolgimento delle persone, la mentalità sostenibile comporta come sottoprodotto una migliore efficienza con riduzione dei costi, una mitigazione dei rischi e, in complessivo maggiore motivazione.
 La progettazione sostenibile globale deve anche tener presente che una vera sostenibilità deve essere connessa anche ad altri parametri concettuali e fra questi la biodiversità che è il pilastro dell’esistenza biologica. Questo significa tener conto dei fondamenti etici della complessiva questione ambientale che impone un superamento della valorizzazione strumentale del non umano ponendo in atto un tipo di valorizzazione che fa riferimento al valore intrinseco del non umano indipendentemente dall’utilizzabilità. Svolgendo le attività progettuali in tal modo si genera un agire ecocompatibile capace di creare le migliori condizioni di vita di tutte le realtà biotiche e si migliora l’ambiente sociale e le logiche di lavoro per tutti quelli che sono coinvolti insieme ai Lions nei progetti generando conseguenzialmente una crescita del capitale umano.
 Marketing
  
 Un’Associazione di volontariato che basa la sua attività su principi etici, di solidarietà e di altruismo deve avere anche una visione di marketing. Fare marketing, infatti, significa “armonizzare” le risorse di un’organizzazione con le esigenze e i desideri espressi dal mondo eterno cioè dal mercato. Ma significa soprattutto conoscere in anticipo le esigenze degli utenti per poi offrire prodotti e servizi in grado di soddisfare i loro bisogni e desideri. Secondo Kotler[9]  “il marketing è il reparto produzione cliente dell’impresa…..Le imprese 
  
 credono che il marketing esista per aiutare la produzione a smerciare i prodotti. E’ vero il contrario : la produzione esiste per sostenere il marketing”.
 Bisogna tener presente che a operare per la stessa finalità oggi sono in tanti e avere un orientamento al marketing serve anche per riuscire a competere con un elevato numero di concorrenti. Adottare un orientamento al marketing significa porre l’utilizzatore del servizio al centro di ogni attività studiarne e analizzarne in modo puntuale i suoi bisogni, le sue percezioni, le sue preferenze attraverso ricerche e analisi di mercato. L’organizzazione deve saper utilizzare le informazioni provenienti dal mercato per migliorare la propria offerta e renderla sempre più idonea a soddisfare le esigenze dei propri beneficiari.  Bisogna creare un senso diffuso di necessità di operare e lavorare nell’interesse di tutti coloro che beneficiano dell’attività dell’ organizzazione stessa.
 Un’organizzazione del terzo settore adotta un orientamento al marketing se
 
  • pone al centro dell’attività il fruitore ponendosi le seguenti domande:
  • a chi ci rivolgiamo,
  • che caratteristiche hanno coloro a cui ci rivolgiamo,
  • quali sono i loro bisogni attuali i desideri e le loro percezioni,
  • quanto si riesce a soddisfare le loro esigenze
  • segmenta il mercato
  (Come realizzare il Progetto Marketing sarà oggetto di una specifica relazione successiva) 
                                                        
 Sistema Informativo Progetti (SIP)
  
 Per rendere possibile una lettura facile e immediata dei progetti sia in fase di programmazione sia in fase consuntiva è opportuno realizzare un sistema on line accessibile a tutti che abbia come obbiettivo la raccolta e la memorizzazione di tutti i dati che riguardano i progetti stessi con possibilità di avere tutta una serie d’inquires tali da soddisfare sia le esigenze della gestione dei progetti che la sintesi dell’operatività di tutto il Distretto. In realtà ogni progetto dovrebbe essere inserito in Data Base opportunamente strutturato già nella sua fase di concepimento e messo a disposizione di tutti. Il vertice distrettuale o i punti di certezza organizzativa, possono intervenire sia per inserire propri progetti sia per concordare con il responsabile del progetto modifiche o addirittura annullamento se questo per qualche motivo si dovesse rendere necessario o opportuno e inoltre dovrebbe dare la possibilità di capire in ogni momento lo stato di avanzamento del progetto stesso. La cosa più significativa è la possibilità di avere la evidenziazione di tutti i progetti che si pensano di poter mettere in essere nell’anno sociale e di questi effettuare una discussione con tutti gli stakeholder e poter fare un oculata propaganda comunicativa.  Così, in conclusione d’anno sociale, poter assiemare tutti i progetti e fornire i dati necessari
   per il Bilancio Sociale e poter confrontare programma e il consuntivo con la possibilità di verificare anche la effettiva efficacia dell’attività. Quest’output dovrebbe poi essere l’elemento di base anche del sistema comunicativo del distretto con l’interno e l’esterno del mondo Lions.
 La mancanza di un sistema siffatto rende, nella realtà, impossibile la realizzazione del Bilancio Sociale (programmatico e consuntivo) sia per la quantità di tempo che richiederebbe tale operazione ma anche perché il tutto sarebbe impreciso e non standardizzato. Inoltre la mancanza della storicizzazione dei progetti rende difficile controllare nel tempo la efficacia che delle azioni svolte sulla Comunità ed eventuali legami con altre attività coerenti.
 (Come realizzare il Sistema SIP sarà oggetto di una specifica relazione successiva) 
  
 Comunicazione
  
 La comunicazione deve essere indirizzata sia all’interno che all’esterno. All’interno deve permettere ai soci di essere informati sui principali avvenimenti della vita del Distretto e in particolare a inizio anno sociale su tutti i progetti (services) che sono programmati nell’anno. Ovviamente può essere opportuno fare degli assiemaggi per zone geografiche, per dimensioni, per materia, con commenti indicanti i temi fondamentali che s’intendono toccare nell’anno e la coerenza fra detti temi e i progetti. Questo potrebbe essere riportato sulla rivista dell’associazione (numero speciale?) e costituirebbe il Bilancio Sociale Programmatico e il commento dovrebbe essere svolto avendo come obiettivo la sollecitazione dello spirito di appartenenza e l’orgoglio derivante dal fatto che il lettore si senta attore di quanto riportato. Il linguaggio dovrebbe essere di tipo “comunicazione persuasiva” tenendo conto di parlare anche ad un pubblico non iniziato alle attività dell’Associazione. Gli Uffici pubblici come Comune, Regione, Circoscrizioni Comunali, le Chiese, le Caserme dei Carabinieri, la Questura e gli uffici distaccati di tutte le tre regioni del nostro distretto dovrebbero ricevere almeno una copia della rivista con una lettera di accompagnamento scritta dal Governatore.  
 Una versione leggermente più ridotta potrebbe essere anche inviata via e-mail a tutti i soci. 
 Nell’ambito poi dell’anno sociale potrebbero esservi degli aggiornamenti (uno o due) da riportare sempre sulla rivista dell’Associazione tali da dare continuità al Bilancio Sociale relativamente ai progetti evidenziando situazioni particolari che eventualmente si possono essere generate. I risultati degli aggiornamenti dovrebbero essere inviati via e-mail a tutti i soci.
 A fine anno il consuntivo dei progetti visto come Bilancio Sociale Consuntivo dovrebbe essere riportato con molta enfasi ancora sulla rivista (numero speciale?) evidenziando con cura la differenza fra il programmato e il consuntivato cercando di descrivere gli outputs
   prodotti, l’impatto generato, le persone raggiunte, le energie, le spese…..  .Il commento deve essere tale da rendere visibile la ricchezza prodotta nei confronti di chi ha bisogno cercando di evidenziare i criteri di efficienza adottati. Un elemento fondamentale poi da evidenziare è che l’insieme dei progetti realizzati crea una produzione di ricchezza, cioè di utilità (bene comune) che va al di là della semplice erogazione del servizio. Questo comporta una legittimazione sull’utilità sociale prodotta. La conclusione che bisogna mettere in luce è che il consumatore di servizi sociali non è solo l’utente che ne ha necessità e ne riceve il beneficio ma è l’intera comunità che attraverso i progetti che propongono una sostenibilità globale riceve una utilità che dipende da una maggiore giustizia sociale e conseguentemente una maggiore sicurezza e una maggiore tranquillità sociale.
 Anche in questo caso dovrebbe esserci una lettera di accompagnamento da parte del governatore e una versione ridotta dovrebbe essere inviata ai soci via e-mail.
 La rivista dell’Associazione assume così una funzione completamente diversa diventando un elemento portante dell’Associazione, sia per tutti i soci che per il resto del mondo. Parlando poi di cose reali da fare e fatte cambia anche la possibilità di relazioni con personaggi non appartenenti all’Associazione dei quali si può ospitare articoli che abbiano coerenza con le attività che si svolgono nei progetti e questo per tutti i numeri della rivista previsti nell’anno.
 Accanto alla Rivista si potrebbe attivare l’utilizzo di facebook con un invio settimanale di notizie o foto rivolta ai soci con l’intento di mantenere costante le relazioni fra tutti i soci. 
 Inoltre potrebbe essere opportuno acquistare spazio sui giornali locali e con una frequenza da definire (es. due volte l’anno) riportare accanto al logo e a qualche statement identificativo dell’Associazione qualche attività significativa svolta nella Comunità locale.
 Le televisioni locali (almeno per quelle disponibili anche in forma gratuita) potrebbero, attraverso la partecipazione di soci qualificati, trasmettere con una data frequenza messaggi sistematici anche di breve durata che rendano visibili i principi, l’attività, la logica che caratterizza il mondo Lions. Tutto ciò però è importante che sia programmato e che segua un filo conduttore preciso insieme con una diffusione dell’informazione dell’evento televisivo via e-mail a tutti i soci della zona.
 La comunicazione interna se ben fatta e soprattutto se pianificata e coordinata permette di condividere un gran numero d’informazioni e dati, cosa che da una parte favorisce il raggiungimento in modo più semplice gli obiettivi previsti e dall’altra alimenta un senso di appartenenza con effetto positivo sul clima interno. Ovviamente bisogna stare attenti alla sovraesposizione informativa che potrebbe creare smarrimento e confusione. Anche per questo è fondamentale la programmazione e il cordinamento.
 Anche la comunicazione esterna è fondamentale e anzi sembra quasi impossibile che non esista, già funzionante in modo sistematico, qualcosa che copra tale necessità. Il nostro
    mondo è fondato sul consenso intorno ad un progetto sociale e una buona comunicazione è l’unica cosa capace di crearlo.  
  Considerazioni e ulteriori linee d’intervento 
  
 La nostra esistenza deve essere tale da non accettare più di essere testimone e accompagnatrice della deriva del Sud. Dovremo cercare, diventando degli stakeholders attenti e disinteressati, di aiutare il Sud ad uscire dalla concezione di elemento ritardatario dell’Italia, quasi come una parte sbagliata, un peso di cui sgravarsi e trovare una alterità rispetto al resto del paese, una capacità di pensarsi Come Associazione rivolta al sociale non possiamo pensare di poter assistere, mostrando un disinteresse fattuale quasi umiliante (o pensando che questi problemi non ci riguardano) alle difficoltà in cui si dibatte il Mezzogiorno. Né possiamo pensare di salvare l’immagine distribuendo in modo più o meno improvvisato qualche pasto caldo in qualche zona topica della città o svolgendo attività similari. Questo modo di operare richiamerà un numero sempre più ridotto di persone alla causa Lions in quanto non genera nessuna motivazione a far parte del mondo Lions.  
 Non esiste o non s’intravede nella nostra struttura organizzativa una coerenza con le necessità programmatiche di sviluppo locale sociale. Tale sviluppo riguarda i concetti inerenti la solidarietà, la partecipazione, l’inclusione sociale, l’innovazione e la sostenibilità ambientale. Le attività che oggi si realizzano non sono tanto focalizzate sul benessere della comunità intesa come sistema sociale, ma sulla realizzazione di prodotti e servizi fra loro indipendenti. Nella migliore delle ipotesi potremo dire che i services di oggi sono più centrati sull’ottimizzazione delle singole problematiche anziché sulla soluzione dei problemi collettivi. E’ necessaria una visione di sistema che promuova o incanali i vari progetti in alvei delineati e coerenti
 La figura del Governatore dovrebbe evolvere verso una figura politica di definitore della strategia del Distretto. Deve, inoltre, attivare e far vivere una rete sul territorio costituita dalle Associazioni presenti aventi come obiettivo “il sociale”.
 Questa evoluzione richiede che siano rispettate due condizioni:
 
  • Il Governatore deve essere liberato da tutte quelle attività che non danno valore aggiunto ma che assecondano una tradizione per altro stagnante nei suoi riti e nelle sue giaculatorie.
  • La politica di un Governatore deve trovare una continuità di gestione che non potendo essere fisica (la durata del mandato è per un solo anno) deve essere necessariamente espressa attraverso programmi.
   Per ottenere questo bisogna determinare un rapporto strettissimo fra il Governatore in carica e quello che lo seguiranno.
 S’ipotizza, per rendere attuabile quanto su detto, che i due Vicegovernatori oggi esistenti e che, per altro, avendo residenza in due Regioni del Distretto diverse e quindi maggiore facoltà negli spostamenti sul territorio, si assumano la maggior parte dei compiti operativi che oggi sono svolti dal Governatore.
 Il Governatore e i due Vice dovrebbero realizzare un processo di pianificazione strategica triennale e una pianificazione annuale operativa che intercetti il primo anno della pianificazione strategica e lo adegua alla situazione esistente. Contemporaneamente la programmazione strategica triennale viene aggiornata e corredata di un nuovo piano per il terzo anno.
 La pianificazione operativa opera con un grado di astrazione inferiore e collega la fase di strategic planning pluriennale ai programmi annuali.
 Operando in questo modo è come se il Governatore del Distretto fosse presente per tre anni ai vertici del Distretto consecutivi, anche se fisicamente cambia ogni anno. La pianificazione d’altra parte si fa carico della mutevolezza della realtà esterna-interna in quanto ha una sua dinamica interna costituita dall’aggiornamento annuale, come detto, dello strategic planning e del piano operativo e quest’ultimo per la sua natura, può essere cambiato anche nel corso dell’anno. 
                                                                              SCHEMA SEMPLIFICATIVO
     [1] Vedi relazione a parte prog.: Marketing 
 
  [2] Vedi relazione a parte prog.: Sistema Informativo Progetti (SIP.)
 
  [3] L’azienda . può essere definita come un’organizzazione di persone e beni economici ovvero, con accento dinamico, come un sistema di forze economiche, che sviluppa nell’ambiente con cui interagisce processi di produzione e/o di consumo, a favore dei soggetti che vi cooperano. (diz. Treccani)
 
  [4] Si intende Istituto : ente pubblico o privato, organizzato con leggi proprie in ordine ad un determinato fine (assistenziale,culturale, sociale, commerciale, etc..)
 
  [5] Favotto Economia Aziendale, Milano, McGraw-Hill, 2007, pp. 10-11 
 
  [6] Hinna Il Bilancio Sociale, Il Sole 24 Ore Milano pg. 88-90 e 144-146
 
  [7] Consiglio Naz. Dott. Commercialisti, Il bilancio Sociale nelle Aziende non Profit: principi generali e linee guida  
 
  [8] Huesca, Busnelli, Serranò La progettazione Sociale, Roma librerie Kappa , 2005
  
  [9] Philip Kotler: Il marketing dalla A alla Z, Il sole 24 ore 2008
 

 

EMILIO CIRILLO - Pompei, NA, Italia - DIRETTORE CENTRO STUDI A.S.2017/2018

RELAZIONE FINALE 2018
La società si sta riorganizzando su quattro poli, che-essendo interattivi generano forme miste di vario genere.
I quattro poli sono:-lo Stato,che si caratterizza per l'uso dello strumento del potere politico (quindi del diritto) per la imposizione forzosa e la redistribuzione delle risorse;-il Mercato, inteso come il sistema delle imprese che agiscono per profitto;-il Terzo Settore come insieme delle organizzazioni autonome non di profitto che agiscono sulla base di scopi solidaristici usando primariamente, anche se non esclusivamente, mezzi solidaristici; -le cosiddette reti primarie, cioè famiglia, parentela, gruppi amicali e informali, che possono essere considerate come un"quarto sistema" se e in quanto se ne vedono le funzioni sociali insostituibili.
NO-OPERE STRUTTURALI –poiché di competenza del settore pubblico
—NO-ASSISTENZA –poiché di competenza dei servizi sociali pubblici
—SI-INPUT all’insegna dell’efficacia ed efficienza dell’azione pubblica e dei mercati ( art.55/56)
SI–CO-PROGETTUALITA’
SI-SUSSIDARIETA’/CONVENZIONI
SI–CO-PROGRAMMAZIONE
SI–FORMAZIONE
TS si sviluppa sempre più quando i poli statomercato non funzionano
In questa situazione, il sistema lionistico deve aumentare sempre di più l’azione compensativa con funzioni di carattere generale previsti dal t.u.delTS
Il legislatore ci ha dato gli strumenti
Noi sistema lions abbiamo le risorse
La governace del distretto e dei club devono individuare le giuste strategie per raggiungere i migliori obiettivi per soddisfare i bisogni collettivi anche attraverso la coprogrammazione e coprogettazione
E su questi punti lascio a voi tutti, ampia riflessione e argomentazione su cui discutere.
Le relazioni presentate dal Centro Studi in questi anni avevano alcune caratterizzazioni nell’ottica di migliorare l’azione del distretto 108YA che possiamo, in rapida sintesi, così riassumere:
  • le attività con cui si manifesta l’azione dei Lions sono i services che sono dei progetti e devono essere trattati come tali.
  • i progetti vanno gestiti con una logica che non può essere random ma deve seguire un format che per quanto semplificato, deve avere una sua liturgia precisa
  • l’Associazione Lions deve “aprire le finestre” e relazionarsi con altre realtà esterne per trovare la forza proveniente da una rete opportunamente generata
  • l’Associazione deve interessarsi dei problemi che attengono alla Comunità e questo comporta obbligatoriamente interloquire con chi ha la gestione della cosa pubblica e con i privati per raggiungere gli obiettivi più equi possibili e più coerenti possibili con l’etica Lionistica.
  • Le figure apicali dell’Associazione devono dedicarsi prevalentemente a una funzione “politica” intesa come arte di governo piuttosto che a compiti vagamente amministrativi.
  • Ritrovare attraverso l’azione concreta (senza entrare in logiche partitiche o di confessione religiosa) la proiezione di un’immagine che deve essere traguardata dal mondo esterno con rispetto e ammirazione per la sua estraneità da qualsiasi forma di compromissione e di corrutela e per essere a servizio della Comunità.
  • Sono da attivare logiche che incoraggino la realizzazione di progetti che abbiano delle dimensioni significative e pertanto che siano di appannaggio di più Club e, se necessario, di respiro temporale travalicante l’anno e quindi attraversanti più anni Lionistici.
Effettuare un consuntivo rapportato a un preventivo.
E’ stata messa in piedi una relazione, al momento é attiva, con la Regione Campania per far conoscere i progetti fatti o che si accingono a fare i Lions quindi un discorso con la pubblica amministrazione per il momento a una direzione fra Lions e Regione ma comunque una chiara indicazione di volersi muovere fuori dei confini dell’Associazione.
Il passo avanti prossimo è quello di attivarsi per realizzare progetti che possono essere proposti dai Lions alle dovute Competenze Pubbliche o in cui i Lions lavorano insieme a tali Competenze o che i lions siano fatti oggetto di progetti autorizzati dal Pubblico. Questo sicuramente dovrà avvenire anche perché la legge 108 lo prevede e i tempi sono maturi da un punto di vista socio-politico affinché il Terzo Settore, in generale, cominci a svolgere una tale attività; in caso contrario anche la cittadinanza attiva non riuscirebbe a trovare quel respiro di cui si parla all’interno del mondo Lions .
Anche la realizzazione di progetti poliennali, multiclubs e magari anche quelli finanziati con il 5 per mille dovranno assumere sempre più alta rilevanza e impegno sociale.
A questo punto l’azione Lions è assimilabile a quella di un cantiere aperto in cui tutta una serie di progetti, vengono gestiti con l’obiettivo di creare un edificio simbolo che rappresenta il luogo dove le motivazioni Lions trovano una realizzazione.
Questo comporta, che chi partecipa alla realizzazione dei progetti debba avere una stella polare per orientare la sua azione progettuale o la sua critica o il suo controllo sul divenire del progetto ovvero, se, com’è auspicabile, il mondo Lions partecipa, promuove, critica i progetti che possono essere realizzati nella propria comunità, è opportuno che esista una linea guida cui tale mondo deve fare riferimento.
l’ipotesi che dobbiamo perseguire e che ci sembra sia una versione moderna, non ermetica, dell’originale spirito e della morale Lions è di avere la mente dei partecipati ai progetti orientata a una sostenibilità[1] globale. La sostenibilità globale implica operare le giuste azioni oggi a livello sociale, ambientale ed economico per assicurare un domani alla comunità e in senso lato (sulle cose che sono toccate) al mondo. Teniamo presente che i progetti sono il modo in cui si costruisce il futuro e l’eredità che si lascia ed è anche una grossissima opportunità di plasmare il mondo in modo migliore e duraturo.
S’indirizza tutta l’azione dei soci in un’attività progettativa volta verso le giuste azioni a livello sociale, ambientale ed economica premessa ormai ineludibile per avere un domani possibile. E’ pensare anche che un progetto non si esaurisce con la messa in esercizio dello stesso o con un passaggio di consegne ma ha nel suo perimetro di competenza anche il suo funzionamento nel tempo.
I progetti diventano dei veicoli di sostenibilità attraverso pratiche e comportamenti sostenibili e per la loro parte anche forgiatori di un mondo sostenibile. Inoltre poiché la sostenibilità è anche esercizio d’inclusività e coinvolgimento delle persone; la mentalità sostenibile comporta come sottoprodotto una migliore efficienza con riduzione dei costi, una mitigazione dei rischi e, in complessivo, maggiore motivazione.
Un “sottoprodotto” di tutto ciò, proprio per le logiche che sono professate, è una crescita del capitale umano[2] in quanto si migliora l’ambiente sociale e le logiche di lavoro per tutti quelli che sono coinvolti insieme ai Lions nei progetti.
Un’organizzazione come la nostra deve passare da un confinamento residualista nella sua azione a un nuovo senso politicamente proattivo della sua immanenza nel sociale, dall’essere soccorso all’essere proposta.
Il mondo Lions deve tendere alla costituzione di un soggetto sociale capace di relazionarsi con gli altri e capace di gestire e rappresentare istanze sociali prendendo coscienza del suo possibile ruolo. Per fare questo è necessario che ci sia, come già accennato, una forte convinzione all’interno ed anche un processo di elaborazione collettivo in cui vengono posti alla base i principi di solidarietà e progetti e programmi che danno uno sbocco ad una possibile praticabilità sociale ai bisogni che si vuole rappresentare e soddisfare. Volendo fare ciò non con spirito fordista ma favorendo un processo di elaborazione collettiva che guardi avanti ai processi di trasformazione, sono necessari anche momenti d’incontro in cui il Centro Studi possa raccoglier osservazioni, ipotesi, consuntivi provenienti dai singoli Club ed elaborarli opportunamente cercando di intraprendere un cammino virtuoso in cui l’elemento portante è la condivisione delle azioni e l’utilizzo dell’intelligenza collettiva (distribuita) che proprio l’attivazione di relazioni interne ed esterne rende possibili e forti.
Quella che si dovrebbe ottenere è una narrazione che riguarda e contemporaneamente mobilita tutti i facenti parte della Organizzazione Lions e che richiede in cambio una flessibilità strategica in cui è essenziale prestare attenzione anche ai segnali deboli provenienti da ogni dove. Questo è un modo di attivarsi dove il cammino si fa andando, si alimenta un circolo creativo fondamentale per la realtà complessa e, scomodando Putnam, crea una cultura civica favorevole.
La connotazione vissuta é un poco elemosiniera, di beneficienza talvolta condita da una malcelata forma aristocratica o di snobbismo (sine nobilitate). Questo non è detto che debba essere distrutta (ovviamente eliminando l’aspetto aristocratico o snobistico) ma le scelte di governo debbono essere mediate da processi inclusivi, ovvero bisogna passare da una forma provinciale e molto inefficace nell’operare pratico di government ad una forma di governance in cui le relazioni fra istituzioni e attori sociali (fra cui noi) tendono ad un piano associativo (orizzontale). Questo nuovo modo di vedere non richiede nuove forme organizzative interne, ma adattamento ed aggiornamento interpretativo dell’esistente per raggiungere una data efficacia e migliorare l’efficienza.
. In questa logica abbiamo problemi nuovi da gestire, piu’ complessi, piu’ urgenti e proprio perché le soluzioni da mettere in campo sono sempre meno settoriali e di competenza di un unico soggetto, la nostra presenza è essenziale.
Per il Mezzogiorno, sede del nostro Distretto, la politica di sviluppo nonostante le procedure di programmazione di obiettivi e di strategie di intervento, è rimasta molto simile a quella preesistente e antica. Questo a causa, fino ad oggi, dell’esistenza di una politica con caratteristiche sostanzialmente clientelari (incapace di prendere in considerazione i veri problemi di sviluppo di regioni che soffrono di un alto livello di disoccupazione o male occupazione e poco propense ad una vera policy).
La nostra esistenza deve essere, se decidiamo di parlare e di comportarci come lo stesso spirito we serwe, inserito e letto nel 2018 imporrebbe, una voce acuta e profonda del Sud che, traendo forza anche da una possibile rete (possibilmente da noi coordinata), non accetta piu’ di essere testimone e accompagnatrice della deriva del Sud. Potremo cercare di dire qualche parola, ascoltata da tutta la rete, che preveda una nuova narrazione del Sud, una narrazione che coniughi diritti e doveri e che guardi e si apra alle altre parti del paese non per assorbirne i modelli, anzi rimanendo noi stessi, ma per creare quell’osmosi culturale necessaria per intercettare i nuovi paradigmi che gestiscono il mondo. Dovremo cercare, diventando degli stakeholders attenti e disinteressati, di aiutare il Sud ad uscire dalla concezione di elemento ritardatario dell’Italia, quasi come una parte sbagliata, un peso di cui sgravarsi e trovare una alterità rispetto al resto del paese, una capacità deI pensarsi diversi. Dovremo cercare di guardare orizzonti nuovi, il Mediterraneo che abbiamo di fronte, senza mimare alcun modello e senza pensare di diventare Nord cosa non ci farebbero mai fare, ma operare per uscire dalla perifericità e ritrovare la centralità. Come Associazione rivolta al sociale non possiamo pensare di poter assistere, mostrando un disinteresse fattuale quasi umiliante (o pensando che questi problemi non ci riguardano) alle difficoltà in cui si dibatte il Mezzogiorno. Né possiamo pensare di salvare l’immagine distribuendo in modo piu’ o meno improvvisato qualche pasto caldo in qualche zona topica della città o svolgendo attività similari. Abbiamo dovuto attendere che un pentito ci comunicasse che la camorra, oltre a rubarci la libertà e la dignità, ci stava avvelenando con ogni tipo di monnezza e nessun Lion, anche dopo che il fatto aveva assunto notorietà, ha svolto una qualche attività particolare, fosse pure soltanto di pressione ideologica. Questo modo di operare richiamerà un numero sempre piu’ ridotto di persone alla causa Lions in quanto, come detto prima, non soddisfacendo nessun bisogno di ordine superiore delle persone non genera nessuna motivazione a far parte del mondo Lions.

Nella realtà laddove si manifestano politiche di sviluppo da parte degli organi di governo come lo Stato o gli Enti Locali queste sono quasi sempre settoriali cosa che quasi sempre genera problemi nonostante gli interventi postumi spesso molto onerosi. La nostra politica sociale (la politica dei Lions) in questi casi ci dovrebbe imporre una presenza “con capacità di volere”. Sostanzialmente ad oggi siamo stati assenti.
Basta pensare alla logica della Agenda 21 e quindi dello sviluppo sostenibile in cui la progettazione di interventi di natura economica, ambientale e sociale deve essere realizzata contestualmente mentre la tradizionale frammentazione delle istituzioni spesso determina una eterogenesi dei fini. In particolare poi l’Agenda al capitolo 28 riconosce un ruolo determinante e decisivo alle comunità locali (quindi anche a tutte le Associazioni) nell’attuare politiche di sviluppo sostenibile. Questo è un altro spazio di operatività seria, impegnativa e motivante per la famiglia Lions.
Linee di intervento

Al momento non esistono tutte le condizioni organizzative per realizzare gli obiettivi e le strategie intraviste nell’analisi. In particolare governare le interdipendenze, rappresentare la comunità Lions in un mondo articolato e spesso difficile e prevenuto, sono obiettivi strategici difficili da realizzare con gli attuali assetti organizzativi e logiche di management presenti. Questi non sono orientati ad una governance territoriale intesa come sistema sociale.
Non esiste o non si intravede nella nostra struttura organizzativa una coerenza con le necessità programmatiche di sviluppo locale sociale. Tale sviluppo riguarda i concetti inerenti la solidarietà, la partecipazione, l’inclusione sociale, l’innovazione e la sostenibilità ambientale. L’organizzazione oggi esistente non e’ tanto focalizzata sul benessere della comunita’ intesa come sistema sociale, ma sulla realizzazione di prodotti e servizi fra loro indipendenti. Nella migliore delle ipotesi potremo dire che l’organizzazione oggi in essere e’ piu’ centrata sull’ottimizzazione delle singole attivita’, anziche’ sulla soluzione dei problemi collettivi. Solo la assunzione di una visione di sistema puo’ consentire, anche in chiave di sussidiarietà, di favorire l’articolazione delle responsabilità sociali soggettive nella prospettiva dell’interesse generale.
Vale la pena ricordare che la sussidiarietà prevede fra l’altro che il cittadino come singolo o attraverso Associazioni e quindi anche Associazione Lions deve avere la possibilità di cooperare con le istituzioni per definire e promuovere interventi utili alla società. Fra l’altro questo principio che ha avuto in questi ultimi anni una certa risonanza perché in alcuni casi è diventata legge regionale, non è né nuovo né originale perché era già presente nel pensiero di Aristotele, Tommaso d’Aquino, Proudhon (per citarne alcuni) e ha ricevuto una sistemazione teorica nella dottrina sociale della chiesa attraverso varie Encicliche.

obiettivi
La figura del Governatore deve evolvere verso una figura politica e di definitore della strategia del Distretto. Deve, inoltre, attivare e far vivere una rete sul territorio di competenza con l’obiettivo di diventarne il coordinatore . La rete e’ costituita dalle Associazioni presenti aventi come obiettivo “il sociale”, dalle Amministrazioni locali, dalla Chiesa e da quanti altri si interessano del territorio.
Questa evoluzione richiede che siano rispettate 3 condizioni:
Deve poter rappresentare la aggregazione piu’ ampia possibile di soci. L’assetto attuale del Distretto 108YA comprende gran parte del Mezzogiorno peninsulare e quindi chi lo governa ha la veste per poter essere un interlocutore valido anche per le politiche meridionali. Una riduzione dell’area di influenza ridurrebbe automaticamente la sua possibilità di azione.
Il Governatore deve essere liberato da tutte quelle attività che non danno valore aggiunto ma che assecondano una tradizione per altro stagnante nei sui riti e nelle sue giaculatorie.
La politica di un Governatore ha senso se si riesce a creare una continuità di gestione che non potendo essere fisica (la durata del mandato e’ per un solo anno) deve essere necessariamente espressa attraverso programmi.
Per ottenere questo bisogna determinare un rapporto strettissimo fra il Governatore in carica e quello che lo seguiranno.
Si ipotizza, per rendere attuabile quanto su detto, che i due Vicegovernatori oggi esistenti e che, per altro, avendo residenza in due Regioni del Distretto diverse e quindi maggiore faciltà negli spostamenti sul territorio, si assumano la maggior parte dei compiti operativi che oggi sono svolti dal Governatore.
L’attività del primo e secondo governatore deve essere svolta sotto il coordinamento e controllo del Governatore. Questo fatto ha come sotto prodotto di estremo interesse una continuità nella gestione del Distretto e una forma di addestramento e formazione per i due vicegovernatori oggi completamente assente.
Il Governatore e i due Vice hanno il compito di realizzare il processo di pianificazione strategica che si articola in una pianificazione triennale ed una pianificazione annuale operativa che intercetta il primo anno della pianificazione strategica e lo adegua alla situazione esistente. Contemporaneamente la programmazione strategica triennale viene aggiornata e corredata di un nuovo piano per il terzo anno.
La pianificazione operativa opera con un grado di astrazione inferiore e collega la fase di strategic planning pluriennale ai programmi annuali.
Operando in questo modo è come se il Governatore del Distretto fosse presente per tre anni ai vertici del Distretto consecutivi, anche se fisicamente cambia ogni anno.
La pianificazione d’altra parte si fa carico della mutevolezza della realtà esterna-interna in quanto ha una sua dinamica interna costituita dall’aggiornamento annuale, come detto, dello strategic planning e del piano operativo e quest’ultimo per la sua natura, puo’ essere cambiato anche nel corso dell’anno.


[2] Secondo l’OCSE il capitale umano è dato da : le conoscenze , le abilità, le competenze e gli altri attributi degli individui che facilitano la creazione di benessere personale, sociale ed economico.


 

GIANFRANCO SAVA - Napoli, NA, Italia - TESTIMONIANZE

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