Centro Studi sull'associazionismo Distretto 108Ya

Laboratorio di pensiero e luogo dove tutti lavorano in armonia al servizio dei Soci e del Distretto

Qui troverai tutte le informazioni che ti servono riguardo la nostra struttura

Riguardo a noi


Riguardo a noi

CONOSCERE PER OPERARE
Lions Clubs International iniziò a comunicare con la Nazioni che a partire dal 1920(Canada) si andavano aggiungendo  a quella fondatrice(USA) del 7  giugno del 1917, scrivendo, in bella grafia(calligrafia),lettere che ad onta dei tempi , giungevano rapidamente e puntualmente (in Usa nel giro a volte di ore se impostate di buon mattino!).Erano lettere, espressI,raccomandate - e  per indire congressi-con ricevuta di ritorno. Nessuno ebbe a lamentarsi anche quando dopo la Cina nel 1921 le nazioni si estesero aggiungendo  nel 1948 in Europa la Svezia seguita, in un un paio di ore, dalla  Svizzera: onde la numerazione distrettuale 101  e 102 ecc. E le riviste, poche, stampate e lette perché era l’unico modo di conoscere cosa avveniva nel mondo di quella che all’epoca fu una Associazione innovativa con “ ragione sociale” l’aiuto ai bisognosi, la promozione del benessere sociale, la comprensione tra  popoli in pace ed armonia scritta mentre la prima guerra mondiale si avviava dopo la “inutile strage” alla  conclusione.
Ad un secolo e più da allora, superati fax, special delivery, email ed altro -tutti interconnessi alla follia- i giornali e le riviste on line sono divenuti quasi  gli unici mezzi utili per  comunicare ed informare nell’ambito della global communication e in quello settoriale di organizzazioni di qualsivoglia natura. Ma la volatilità del mezzo “leggo e taglio” contrapposto alla carta stampata che leggo e magari colleziono,porta l’editore a dovere bucare lo schermo di frequente, pena la non giusta considerazione dei contenuti .E’per questo  che per  il restyling del notiziario del Centro Studi del Distretto del Sud Italia,il 108Ya-che quando era senza seconda vocale ebbi(1968) il privilegio di governare-ci si debba complimentare poiché risponde ad una esigenza di dare maggiore interesse al pubblicato che se accattivante in forma e colori ha successo consentendo di apprezzarne  contenuti e valori che portano.
E l’Associazione Internazionale dei Lions Clubs nonostante  co-fondatrice delle Nazioni Unite,della Carta delle quali scrisse con i suoi rappresentanti, Jones e Skeen nel 1945,  il Capitolo X “ consiglio economico e sociale” e che ha in quell’organismo un suo rappresentante;nonostante sia rappresentata al Consiglio d’Europa,alla FAO,all’UNICEF,UNESCO , OMS (in atto di essi due sono Lions italiani); nonostante abbia la Fondazione(LCIF) premier nel roster delle agenzie di rating per la quantità di somme erogate in favore del bisogno individuale e sociale e per la perfetta organizzazione e funzionalità umanitaria, alla fine essa non sembra  molto conosciuta dai… propri membri, soci dei 1345 Clubs Italiani.
Ben vengano dunque le iniziative comunicative che,pur nel tempo ormai ridotto al lumicino che ciascuno di noi spende per la formazione - l’altra, la informazione, é relegata ai titoloni dei mass media!-consente di sapere non solo cosa sia accaduto nel passato ma  anche quanto nello “hic et nunc” .Del quale si può  essere orgogliosi o critici, ma comunque parte attiva di una Organizzazione  che essendo  in 210 Paesi del mondo, con un milione e mezzo di persone  che offrono  in 46.000 Clubs  ben 750 milioni di ore lavorative ,impegnando complessivamente 670 milioni di dollari ogni hanno in azioni di sussidiarietà verso le comunità in cui operano,vale la pena di essere seguita nel suo andare per le strade del bisogno e della promozione sociale.
Ecco allora la valenza effettiva dei Centri Studi e la loro attenzione a come tradurre in concretezza operativa la missione di Lions Clubs International che merita di essere conosciuta, diffusa, realizzata ed apprezzata. Ed a Emma Ferrante Milanese del Lions Club principessa Sichelgaita di Salerno, a me caro nel ricordo di uno dei migliori presidenti di Consiglio dei Governatori Italiani(1982-83) Roberto Amendola ,l’augurio di un buon lavoro ed il grazie della Associazione.
Pino Grimaldi
Former International President

Lions Clubs International è un’associazione che fa del servizio la propria ragione di esistenza. Essere Lions significa avere una maggiore sensibilità verso le persone nel bisogno e credere che con azioni concrete e progetti strutturati si possa contribuire alla costruzione di un mondo migliore. I Centro Studi in questo contesto sono irrinunciabili compagni di viaggio che favoriscono e supportano l’importante compito che ci siamo assunti all’atto di essere entrati nell’associazione dei Lions Club. Sapere di poter contare su strutture che garantiscono un elevato grado di conoscenza, approfondimento e progettualità sui temi propri dell’associazione credo sia quanto di meglio possiamo sperare di avere come soci e come attivi protagonisti nel servizio. Ecco perché strutture come i Centri Studi Lions devono trovare spazio in un contesto come il nostro dove alla concreta azione di servizio possa precedere un’adeguata istruttoria - di altissimo profilo - che garantisca ai club un presupposto essenziale per la ricerca di quell’eccellenza che oggi dobbiamo perseguire con rinnovata efficacia.Supportare i Club nella ricerca di nuovi campi di azione, indagare temi che abbiano interesse associazionistico, culturale e sociale, coadiuvare le strutture distrettuali nei necessari approfondimenti e studi sulle tematiche proposte e fornire ogni presupposto alla conoscenza ritengo siano i campi d’azione dove oggi la nostra associazione può avvalersi di strutture come i Centri Studi.Impegno per il futuro è certamente quello di omogenizzare l’eterogeneo campo d’azione delle strutture (Centri Studi) distrettuali sul territorio nazionale e offrire in modo strutturato un univoco supporto in termini di servizio verso i club. Servire e supportare coloro che fanno servizio – i club e i soci – nella ricerca di sempre maggiore qualità e lungimiranza nell'operato credo sia la “mission” che debba guidare i numerosi Centri Studi distrettuali del Nostro Multidistretto. In quest’ottica d’azione e servizio permettetemi di ringraziare tutti coloro che con tanto impegno animano queste strutture per l’encomiabile operato offerto, ma ancor di più per ciò che sono certo saranno in grado di fare, nel prossimo futuro, al fianco di noi tutti.
Alberto Soci Presidente dei consiglio dei Governatori Multidistretto Lions 108 ITALY


Quando una comunità smette di pensare al proprio futuro e non riflette più sulla società che cambia e sulla flessibilità della nostra Associazione , sempre tesa a garantire gli obbiettivi proposti dal Board Internazionale , cessa di evolversi ed implode.
Per scongiurare questa evenienza e garantire, quindi , una stabilità ed un rinnovamento sociale il Distretto 108 YA , così come altri Distretti su territorio nazionale adotta nel proprio programma organizzativo uno specifico organo fondamentale , il Centro Studi .
Quest’ultimo è ,al contempo ,un’osservatorio permanente per l’ elaborazione di idee e progetti più adeguati alla realtà ed agli interessi associativi ed un archivio per garantire la memoria storica di ogni Distretto e conservare la stessa identità ed il valore dell’appartenenza .
Preservare ed investire in questo “lavoratorio di pensiero” corrisponde ad una scelta politica ben precisa per chi si pone alla guida di un Distretto, infatti equivale a mettere la società sotto una lente di ingrandimento per definire quali service saranno alla base del proprio programma organizzativo durante l’anno sociale .
Quest’anno il Centro STUDI distrettuale ,completamente rinnovato nei suoi componenti , ha funzionato quale vero e proprio laboratorio di innovazione culturale ed é stato in grado di aprirsi a nuovi ambiti di sviluppo ed offrire al Governatore un consuntivo del proprio lavoro che apre soluzioni innovative di approccio ai bisogni sociali dei diversi territori che compongono il Distretto.
Con questa pubblicazione si intende raccogliere l’esperienza di un anno di lavoro e di impegno per condividere con la comunità dei soci proposte di metodologie e prassi di successo per implementare le capacità progettuali dei singoli e dei clubs .
A tutti i componenti del Centro Studi del Distretto 108 YA ed al loro Direttore, la socia Emma Ferrante, esprimo un ringraziamento personale per la professionalità profusa ed un apprezzamento per i traguardi raggiunti nel presente anno sociale .
Un sincero Grazie
Lion Paolo Gattola , Governatore per l’anno 2018/2019



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Squadra


PAOLO GATTOLA

Presidente

Paolo Gattola L.C. Salerno Arechi tel.+39 347 4802108 email: p.gattola@lionsclubs108ya.it

EMMA FERRANTE

DIRETTORE

Emma Ferrante L.C.Salerno principessa Sichelgaita tel.+39 338 4387244 email : emma.ferrante@alice.iI

CARLO RUSSO

SEGRETARIO

Carlo Russo L.C.Capua Casa Hirta tel.+39 348 0187321 email: c.russo@cira.it

MARIA ALBRIZIO

COMPONENTE

Maria Albrizio L.C.Napoli Host tel. +39 338 4440221 email: albrizio@unina.it

MARIA PIA ARCANGELO

COMPONENTE

Maria Pia Arcangelo L.C. Mercato San Severino tel. +39 348 7938991 email: maria.pia.arcangelo@alice.it

GIOVANNI SAVERIO CAMBERERI

COMPONENTE

Giovanni Saverio Cambareri L.C,Palmi tel. +39 335 6641241 email : cambarerisaverio@libero.it

ANNAMARIA DELLA MONICA

COMPONENTE

Annamaria Della Monica L.C.Salerno Host tel.+39 338 1572914 email : amdellamonica@gmail.com

CLEMENTE DELLI COLLI

COMPONENTE

Clemente Delli Colli L.C.Potenza Pretoria tel. +39 347 3832748 email : clemente.dellicolli@memex.it

ANNA MARIA IOVINO

COMPONENTE

Anna Maria Iovino L.C.Castellammare di Stabia Terme tel.+39 339 6168899 email : iovinoannamaria@virgilio.it

FRANCESCO PALMIERI

COMPONENTE

Francesco Palmieri L.C. Napoli Posillipo tel.+39 335 409972 email :avvfpalmieri@tin.it

LUIGI RIONDINO

COMPONENTE

Luigi Riondino L.N. Napoli Castel Sant’Elmo tel. +39 347 3725600 email : lriondino@libero.it

Contatto


Eventi


Informazioni


Il Centro Studi è una struttura permanente di informazione e divulgazione del Lionismo.Il suo obiettivo è lo sviluppo di una coscienza associativa in modo da consentire ai Soci di trovare un giusto ruolo nella Società complessa odierna.Il Centro Studi si pone come laboratorio di pensiero, incubatore di idee, aggiornate e correlate al momento storico al servizio del Governatore e dei Soci per divenire strumento efficace e funzionale al progetto del Distretto e di supporto ai Soci, spesso disorientati dai repentini cambiamenti della società complessa in cui viviamo.Finalità è la ricerca e lo sviluppo di nuove strategie per un Associazionismo più attuale, più attraente nei confronti dei Giovani, di nuove leve, apportatrici di contributi originali, da affiancare all’ esperienza dei cosiddetti Anziani.Le difficoltà attuali infatti impongono uno studio, un’analisi attenta dei cambiamenti della Società: attenzione particolare va dedicata alle criticità del territorio, ai bisogni delle comunità ai quali si deve rispondere con service adeguati e coerenti con tali esigenze.Il Centro Studi è Incubatore di idee, ma sempre mirando alla realtà quotidiana, ai bisogni morali e fisici dell ‘Uomo, strumento a disposizione dei Club, del Socio, che non deve mai sentirsi isolato, smarrito. Il momento storico, certamente non del tutto propizio e felice, accentua quella crisi dell ‘Associazionismo che viviamo da qualche tempo. La riduzione del numero dei Soci interessa molti Club e, di conseguenza, diventa ogni giorno più difficile la realizzazione concreta dei service e lo scoramento derivante, accentua ulteriormente questa problematica.Il Centro Studi si propone di indagare sulle varie problematiche per coadiuvare le strutture preposte ad accompagnare i Soci nel loro percorso lionistico e attuare quella sintonia di azioni ed interventi utili per la realizzazione dei progetti proposti a livello di club, zona, circoscrizione, Distretto, multidistretto e internazionale.

STATUTO E REGOLAMENTO
Tratto dallo STATUTO-REGOLAMENTO del Distretto 108Ya (approvato dall’Assemblea del XV Congresso del Distretto 108Ya di Lamezia in data 15 maggio 2011, con modifica deliberata al XX Congresso Distrettuale di Reggio Calabria in data 7 maggio 2016, ed integrato delle modifiche obbligatorie deliberate alla Convention 2016 di Fukuoka, in vigore dal 1° luglio 2016, con presa d’atto dell’Assemblea del VI Congresso d’Inverno di Sorrento in data 25 febbraio 2017 ed ulteriormente integrato con le modifiche approvate al VII Congresso d’inverno in Cosenza in data 24 febbraio 2018)
Art. 26
Centro Studi
1. Il Distretto può avere un proprio Centro Studi avente come fine la ricerca e lo studio dell’associazionismo contemporaneo e di tutte le problematiche connesse con gli scopi e le attività di servizio del Lions.
2. Il Centro, all’atto del suo insediamento, elabora un programma per esplicare la propria attività e lo sottopone al Governatore. Tale programma può essere aggiornato annualmente di concerto con il Governatore di turno.
3. Il Centro, per l’attuazione del programma, può anche consultare i singoli Club del Distretto.
4. Il Governatore del Distretto è di diritto Presidente del Centro; egli dura in carica un anno in concomitanza col suo ufficio. Gli altri componenti, in numero di dieci, vengono eletti dall’Assemblea su proposta del Governatore. Tutti i componenti restano in carica tre anni e sono rieleggibili per una sola volta.
5. Tra i componenti eletti per il triennio, l’Assemblea ne designa uno con funzioni di Direttore ed un altro con funzioni di segretario. Il Direttore presiederà il Centro in assenza del Governatore ed opererà d’intesa con quest’ultimo; il Segretario avrà, tra l’altro, il compito di tenuta del registro dei verbali e di certificazione dell’attività svolta.
6. Tutte le cariche sono gratuite.
7. Nel preventivo del Distretto potrà essere previsto un contributo per le spese di funzionamento del Centro ed eventuali rimborsi spese a favore dei componenti non residenti nelle sedi di riunione del Centro. Allo stesso tempo il Centro verserà al Distretto eventuali mezzi finanziari acquisiti da apporti esterni.
8. Il Centro si riunisce su convocazione del Governatore in carica ovvero su iniziativa del Direttore ovvero su richiesta di almeno tre componenti del Centro o di almeno un terzo dei Club del Distretto, e comunque almeno tre volte l’anno.
9. La sede amministrativa del Centro è presso la sede del Segretario del Centro. La documentazione relativa al Centro va trasmessa con regolarità e tempestività all’Archivio Storico del Distretto.
10. Il Centro adotterà il proprio Regolamento.

Articoli


Agenda


I RIUNIONE DEL CENTRO STUDI ANNO SOCIALE 2018-2019

08:30 - 09:30
1) Presentazione dei componenti 2) Cronoprogramma degli incontri 3) Programma per l’anno sociale 2018-2019 4) Comunicazioni del Direttore
Posizione: SALERNO , 21 LUGLIO 2018

II RIUNIONE DEL CENTRO STUDI

10:00 - 13:00
1) Lettura e approvazione del verbale del I incontro 2) Notizie dai clubs e dalle riunioni di Circoscrizioni su statuti e regolamenti dei clubs da emendare e/o aggiornare 3) Aggiornamento dello Statuto del Centro-studi 4) Stato dell’arte del sito del Centro-studi 5) Ricerche di documentazione del Centro-studi negli anni precedenti 6) Comunicazioni del Direttore
Posizione: SALERNO,23 SETTEMBRE 2018

Verbale della seconda riunione del Centro Studi

Il 23 Settembre, alle ore 10, presso lo studio del Direttore Emma Ferrante Milanese in via Torretta 4 Salerno, si è svolto il secondo incontro del Centro Studi con la presenza di: Maria Albrizio, Saverio Cambareri, Anna Maria Della Monica,Clemente Delli Colli, Annamaria Lupacchini, Francesco Palmieri, Luigi Riondino.
In assenza del segretario Carlo Russo, verbalizza Anna Maria Della Monica.
Dopo il saluto del Direttore, Clemente Delli Colli interviene ed evidenzia che molti club hanno statuti vecchi, non aggiornati e, quindi, non sempre in sintonia con lo statuto distrettuale ed internazionale.
Il compito avuto dal Governatore, per l’ anno 2018-2019, verte proprio sulla disamina degli statuti per un riordino ed un’ armonizzazione in questo momento di cambiamento, di razionalizzazione, di sinergia.
Per essere efficaci ed operativi si decide di contattare i club per informarli sulla necessità di aggiornare gli statuti secondo le indicazioni del Distretto e, soprattutto, di Oak BrooK e, contemporaneamente, dare la nostra disponibilità per qualsiasi chiarimento.
L’uniformità delle pratiche, il linguaggio comune, la traduzione dell’ etica nei service, il rispetto delle regole sono la base imprescindibile per dare concretezza ai valori del LCI rendendoli attraenti ed autorevoli.
Nel confronto sentito e vivace si fa presente che il Centro studi, come recita l’art. 26 dello statuto distrettuale, ha come fine la ricerca e lo studio dell’ associazionismo contemporaneo e di tutte le problematiche inerenti agli scopi ed alle attività di servizio per promuovere la diffusione, lo sviluppo del lionismo ed il suo radicamento nel territorio in un sano e stimolante confronto con le istituzioni. A tal fine i partecipanti alla riunione ritengono utile e propulsiva procedere, nei prossimi mesi, ad una riflessione approfondita sulla società odierna per meglio capirne le dinamiche, i valori, le prospettive in relazione all’identità ed all’operatività del LCI. I risultati dello studio potrebbero dare vita a monografie.
Prima della conclusione dell’incontro, su richiesta del direttore del centro studi, si propone la presenza dello stesso al gabinetto distrettuale e, nell’avvicendamento dei componenti, di mantenerne alcuni per dare continuità al lavoro fatto.
La riunione termina alle ore 13.00
Anna Maria Della Monica






III RIUNIONE DEL CENTRO STUDI

10:00 - 13:30
1) Lettura e approvazione del verbale del II incontro 2) Comunicazioni del Direttore 3) Notizie dai clubs e dalle riunioni di Circoscrizioni su statuti e regolamenti dei clubs da emendare e/o aggiornare 4) Aggiornamento dello Statuto del Centro-studi 5) Stato dell’arte del sito del Centro-studi 6) Varie ed eventuali
Posizione: SALERNO, 17 NOVEMBRE 218

L’anno 2018, addì 17 del mese di novembre, alle ore 10.30, in Salerno, presso la sede del Circolo Canottieri Irno, si riunisce il Centro Studi del Distretto Lions 108YA.
Sono presenti:
Emma Ferrante Milanese – Direttrice
Maria Pia Arcangelo – componente
Maria Albrizio – componente
Annamaria Della Monica – componente
Clemente Delli Colli – componente
Luigi Riondino – componente
Assente il Segretario Carlo Russo, ne assume le funzioni Clemente Delli Colli.
Dopo un rapido cenno d’informativa generale da parte della Direttrice, sono esaminati, in successione, i seguenti punti:
1) Aggiornamento dello Statuto dei Clubs del Distretto: a seguito della prima comunicazione inviata a tutti i Clubs del Distretto, sono pervenute circa 10 richieste di consiglio sulla redazione dello Statu-to, laddove circa altri 10 hanno chiesto di poter ricevere – direttamente – uno Statuto tipo aggior-nato; si determina d’inviare una nuova comunicazione circolare a tutti i Clubs, per ribadire la dispo-nibilità ad essere loro supporto e per rinnovare la richiesta di un cenno d’informativa sugli Statuti vigenti e sulle modifiche adottate di recente; dopo lunga discussione si opta per non estendere, allo stato, la nuova missiva anche ai Regolamenti di Club, luogo deputati per un lavoro di maggiore personalizzazione, per evitare l’impressione d’ingerenza nella vita dei sodalizi, in ogni caso valutando, su sollecitazione di Maria Pia Arcangelo, quantomeno la predisposizione se non di un Regolamento di Club tipo di uno schema generale di questo, con la schematizzazione dei punti principali;
2) Statuto e Regolamento del Centro Studi: ritenuta l’opportunità di adottare un Regolamento, atteso che i principi fondamentali, costitutivi come di funzionamento, sono contenuti nell’art. 26 dello Statuto del Distretto, Clemente Delli Colli assume impegno all’invio, entro 48 ore, della sua bozza, per gli opportuni approfondimenti da parte degli altri componenti;
3) Sito internet del Centro Studi: la Direttrice relazione sui contatti diretti intercorsi con l’Officer Te-lematico Distrettuale, Andrea Colonna: il modello di riferimento sarà quello del Centro Studi del distretto 108L, che è stato ritenuto il più funzionale, ripetendone a grandi linee sezioni, impaginazione e link di accesso sul sito distrettuale; l’auspicio è che il sito possa essere attivo con congruo anticipo sul Congresso d’Inverno; i componenti tutti assumono impegno a collaborare all’attività di aggiornamento delle pagine, inclusa una necessaria attività di produzione documentale;
4) Attività consulenziale per Clubs e Lions: si conviene sull’opportunità, ad attivazione del sito inter-net del Centro Studi, di prevedervi un modulo in cui Clubs e singoli associati possano richiedere chiarimenti ove insorgano dubbi interpretativi in ambito regolamentare;
5) Raccolta, custodia e trattamento dei dati sensibili: alla luce delle recenti modifiche normative che hanno interessato la legislazione comunitaria, il Distretto ha provveduto a trasmettere a tutti i Club modelli per la raccolta di detti dati ed il consenso alla loro custodia e trattamento. Nondimeno, atteso che la restituzione degli stessi è stata, sinora, molto parziale, si determina di contattare i Clubs tutti con una comunicazione specifica, che tratteggi i principali adempimenti e le linee guida per una loro corretta esecuzione; evidenziato che il ricambio annuale degli officers di Club si accompagna spesso, nella prassi, a condotte molto disinvolte in tema di verbalizzazione, redazione del libro soci e trasmissione dei documenti tra successivi officers; si conviene, a sito internet attivato, di pubblicarvi una snella guida operativa per i Clubs;
6) Commissione Services: il Centro Studi si propone per un compito di verifica dei requisiti formali e di analisi preliminare del significato lionistico delle proposte da parte dei Clubs per l’adozione di Services Distrettuali, Multidistrettuali e dei Temi di Studio;
7) Rapporti con gli altri Centri Studi Distrettuali: la direttrice riferisce in ordine all’iter organizzativo di un incontro tra i 13 Centri Studi del Multidistretto 108, da svolgersi a Roma presumibilmente il giorno 01.02.2019; La Direttrice riferisce altresì su due incontri tematici organizzati dall’Accademia del Lionismo del Distretto 108IA3 (equivalente ai Centri Studi di altri Distretti), per le date del 24.11.2018 e 18.03.2019, da valutare come possibile esempio per analoghi incontri;
8) Tra le varie ed eventuali, da parte di più componenti è formulata la proposta d’integrare il Centro Studi con un’ulteriore figura appartenente ai LEO; laddove si determina non costituire materia ur-gente una disamina più approfondita sulle possibili ipotesi di suddivisione del Distretto.
La riunione termina alle ore 13.30.

INCONTRO DEI DIRETTORI E COORDINATORI DEI CENTRI STUDI DEL MULTIDISTRETTO

10:00 - 16:00
Posizione: ROMA, 2 FEBBRAIO 2019

Anche quest’anno si è tenuto il consueto incontro tra i rappresentanti dei centro studi dei distretti italiani a Roma sabato 2 febbraio 2019.Erano presenti :Salvo Ingrassia per il distretto 108 Yb, Emma Ferrante per il distretto 108 Ya, Giuseppe Rando per il distretto 108 Tb,Pietro Pegoraro per il Distretto L, Mario Marsullo per il distretto 108 Ta3,,Roberto Trovarelli per il Distretto 108 Ib4. Assenti giustificati e dispiaciuti di non poter intervenire e in accordo con il tavolo Guido Pratesi del distretto 108La, Mario Rinaldi del distretto 108 Ab e Paolo Iachini del distretto 108 Ia2, Stefano Camurri Piloni del distretto Ta2.Finalità di questi incontri è sostanzialmente quello di promuovere ricerche e programmi comuni attraverso il confronto tra le molteplici esperienze maturate nei rispettivi distretti. Si è cominciato confrontando i vari regolamenti dei centro studi cercando di individuare articoli comuni che possano essere inseriti in tutti i
regolamenti favorendo così un omogeneità di norme condivise.
Poi vi è stato uno scambio di esperienze, attraverso il quale ognuno ha narrato il vissuto e l’evoluzione dei centro studi nel tempo ( l’abolizione della funzione di interessarsi della soddisfazione dei soci , ormai argomento di interesse del GMT,l’inserimento dei Leo nella struttura distrettuale, l’inserimento in alcuni distretti del IVG e IIVG all’interno della struttura,ecc.).
Quindi si è passati a discutere della funzione peculiare dei centri : essere la coscienza critica della società e perciò chiedersi cosa potrebbe e può fare l’associazione, nata per divulgare valori e professionalità, per favorire lo sviluppo sociale ed economico del territorio,raccogliendo quella componente culturale che costituisce il capitale sociale di ogni comunità.
E’ questa la prossima scommessa dei centro Studi : essere funzionale e di supporto all’associazione per sviluppare quei comportamenti che rappresentano nel modo migliore i valori condivisi nel codice dell’etica lionistica, per rispondere alle necessità del territorio,stimolando azioni che coinvolgano tutti i soci in modo da farli sentire fondamentali e personalmente responsabili per la realizzazione del bene collettivo.
In pratica collaborare a coordinare una task force per creare uno spirito associativo per una politica di vero servizio alla comunità,che solo i Lions per statuto,per i valori tramandati, per le attività svolte,possono e devono sostenere e realizzare.
Il prossimo incontro, come avvenuto anche lo scorso anno, si terrà, in occasione del Congresso Nazionale , con l’ auspicio che il “Centro Studi” possa essere costituito anche nei restanti quattro distretti e che tali iniziative, sostenute e condivise a livello distrettuale, trovino la condivisione dell’intero Consiglio dei Governatori , riconoscendone la validità strategica , a livello multidistrettuale, per la diffusione della cultura lionistica .

IV RIUNIONE DEL CENTRO STUDI

09:00 - 10:30
verbale
Posizione: LAMEZIA TERME

V Riunione in Lamezia Terme ore 9 del 23 febbraio ’19

Ordine del Giorno

1) Lettura e approvazione del verbale del III incontro

2) Notizie dai clubs e dalle riunioni di Circoscrizioni su statuti e regolamenti dei clubs da emendare e/o aggiornare

3) Aggiornamento dello Regolamento del Centro-studi

4) Stato dell’arte del sito del Centro-studi

5) Ricerche di documentazione del Centro-studi negli anni precedenti

6) Comunicazioni del Direttore

7) Progetto di una pubblicazione da distribuire al Congresso Distrettuale



L’anno 2019, addì 23 del mese di febbraio, alle ore 9.00, in Lamezia Terme, presso l’hoter T, si riunisce il Centro Studi del Distretto Lions 108YA.

Sono presenti:

Emma Ferrante Milanese – Direttrice

Carlo Russo - Segretario

Maria Pia Arcangelo – componente

Clemente Delli Colli – componente (in realtà non ha partecipato perchè è arrivato troppo tardi al Congresso)
Giovanni Saverio Cambereri - componente ( in realtà non ha partecipato,ma era al Congresso

Luigi Riondino – componente

Francesco Palmieri - componente



Dopo un rapido cenno d’informativa generale da parte della Direttrice, sono esaminati, in successione, i seguenti punti:

1) approvazione del verbale precedente che verrà pubblicato sul sito del Centro Studi il cui indirizzo è www.centrostudi108ya.com e si decide di far conoscere con una mail a tutti i Presidenti di Clubs del Distretto;

2) Francesco Palmieri informa che solo 4 clubs hanno risposto alla email da lui inviata inerente il regolamento da adottare quindi propone di interagire con i Responsabili dei Service per raccogliere informazioni circa le attività fatte e a farsi;

3) su osservazione di Francesco Palmieri si prende atto che esiste già un regolamento del Centro studi che si allega al presente verbale e che quindi già definisce le modalità di funzionamento. Il suo ultimo articolo il numero 8 prevede che in ogni riunione con il voto favorevole dei due terzi dei componenti (alias sette) è possibile effettuare modifiche. Quindi nel ringraziare Clemente Delli Colli per il lavoro fatto si delibera di continuare l’approfondimento in modo da ipotizzare in futuro una deliberazione in merito. Carlo Russo evidenzia alcuni punti su cui è opportuno riflettere e sentire anche il pensiero del Governatore quindi si propone di verificare le disponibilità di Nicola Clausi e di Antonio Marte per la prossima riunione del Centro studi;

4) Emma Ferrante illustra il sito ai partecipanti alla riunione che apprezzano il lavoro fatto e suggeriscono di mostrarlo ai convenuti al Congresso d’inverno già nel pomeriggio stesso;

5) Emma Ferrante rappresenta che in ogni distretto (o quasi perché in tre distretti non è stato costituito) c’e’ un centro studi e solo 3 dei 14 esistenti non sono di fatto attivi;

6) Emma propone come data per la prossima riunione, a cui far partecipare anche i prossimi governatori; o il 23/3 o il 30/3 tenendo conto della loro disponibilità e stabilendo come location Napoli o Salerno in ragione delle preferenze espresse dai due componenti non campani;

7) Si discute di produrre una o più pubblicazioni sulle attività che si andranno a fare e che racchiudano delle informazioni di sintesi di quanto i clubs del distretto hanno fatto con un focus sulla Diffusione della cultura Lions e sull’Etica lionistica nonché al senso di appartenenza all’Associazione.

La riunione termina alle ore 10.30.





...


V RIUNIONE DEL CENTRO STUDI

11:00 - 13:00
Posizione: SALERNO

Verbale della riunione del Centro studi svoltasi in data 30 marzo 2019 in Salerno
Presenti : Maria Albrizio, Mariapia Arcangelo ,Clemente Delli Colli,Emma Ferrante, Annamaria Iovino, Francesco Palmieri
con il seguente ordine del giorno :
1) Lettura e approvazione del verbale del IV incontro
2) Notizie dai clubs e dalle riunioni di Circoscrizioni su statuti e regolamenti dei clubs da emendare e/o aggiornare
3) Aggiornamento dello Regolamento del Centro-studi da sottoporre all’approvazione del GAT
4) Proposta di emendamento dell’art.26 dello Statuto distrettuale
5) Stato dell’arte del sito del Centro-studi
6) Ricerche di documentazione del Centro-studi negli anni precedenti
7) Notizie sui services proposti dai club e visionati dalla commissione Attività di servizio
8) Comunicazioni del Direttore
9) Progetto di una pubblicazione da distribuire al Congresso Distrettuale


Dopo un rapido cenno d’informativa generale da parte della Direttrice, sono esaminati, in successione, i seguenti punti:

1) approvazione del verbale precedente che verrà pubblicato sul sito del Centro Studi il cui indirizzo è www.centrostudi108ya.com e si decide di far conoscere con una mail a tutti i Presidenti di Clubs del Distretto;

2) Francesco Palmieri informa che solo 4 clubs hanno risposto alla email da lui inviata inerente il regolamento da adottare prima della IV riunione e nulla è cambiato finora.

3)le modifiche al Regolamento proposte da Emma Ferrante sono condivise,ma non essendo presenti i 2/3 dei componenti il Centro studi non possono essere approvate per cui si rimanda l’approvazione alla prossima riunione , che si svolgerà a Matera in un orario comodo per tutti
4)Emma Ferrante illustra il sito ai partecipanti alla riunione e gli ultimi aggiornamenti inseriti ;

5) Emma Ferrante propone di aggiornare l’art.26 dello statuto che riguarda il Centro studi adeguandolo agli statuti inerenti i centri studi degli altri distretti;la proposta ,in base allo statuto distrettuale deve essere inviata da un club e discussa e approvata durante il Congresso d’inverno. Poiché pare che ci siano altre proposte di modifiche da parte di altri club, Francesco Palmieri propone di contattare tali club per presentare insieme tutte le modifiche allo Statuto distrettuale.

6) Emma Ferrante informa di aver raggiunto telefonicamente il responsabile dell’archivio storico del Distretto per chiedere notizie sui lavori svolti ed editi dal centro studi in passato per conservaene la memoria ed inserirli nel sito,ma purtroppo pare che siano andati smarriti ; si propone di chiedere di nuovo ai precedenti Direttori informazioni al riguardo.

7) Emma Ferrante legge il verbale della riunione della commissione attività di service presieduta dal PDG Gianfranco Sava dove sono elencate le proposte di services e temi di studio inviati dai club per essere votati dall’assemblea dei delegati nel Congresso Distrettuale di Matera ed inviati per conoscenza al Centro studi ( si allega verbale)
8)Emma Ferrante riferisce che il Governatore ha concesso la produzione di una piccola pubblicazione sul lavoro del Centro Studi con un focus sulla Diffusione della cultura Lions e sull’Etica lionistica nonché al senso di appartenenza all’Associazione e su vari temi di interesse generale da allegare alla rivista e distribuire al Congresso Distrettuale.Quindi invita tutti i componenti ad individuare un tema su cui scrivere un piccolo articolo da inserire.

La riunione termina alle ore 13.00.





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COMMISSIONE ATTIVITA’ DI SERVIZIO
anno sociale 2018-2019
Verbale
La Commissione Attività di Servizio del Distretto 108 Ya in data 15 marzo 2019 ha concluso l’esame preliminare delle proposte di service e di tema presentate alla Commissione dai Club del Distretto ed illustrate al Seminario di studio tenutosi in occasione del Congresso d’Inverno a Lamezia Terme, il 22 febbraio 2019. Le proposte, unitamente al presente verbale, saranno inviate al DG Team ed alla segreteria distrettuale per essere poste all’ordine del giorno del Congresso di Matera del prossimo 10 maggio 2019.
I componenti della Commissione, oltre al Presidente Gianfranco Sava, sono i Lions Giovanni Imparato, Silvana Sorvino, Luigi Mirone, Giovanni Malomo, Antonio Lo Pizzo, Cettina Strangis e Francesco Attanasio, ai quali, per le valutazioni postulate dall’art. 4 del Regolamento del Distretto (compatibilità con le linee guida dell’Associazione e rilevanza distrettuale), in data 31 gennaio, 8 febbraio e 9 febbraio sono state trasmesse le proposte pervenute dai Club.
Il presente verbale, redatto dal Presidente Gianfranco Sava ed inviato a mezzo e-mail ai componenti della Commissione, è stato specificamente ed esplicitamente approvato, a mezzo e mail, da Cettina Strangis, Antonio Lo Pizzo, Giovanni Imparato, Silvana Sorvino e Luigi Mirone; gli altri due componenti non hanno fatto pervenire osservazioni nel termine assegnato.
Il Presidente, che sul punto ha anche relazionato al Congresso d’Inverno, precisa che sono pervenute:
le seguenti 4 proposte di service:
1. “Per il sorriso di un bambino” - da svolgere in continuità - e 2. “Le avanguardie del male”, entrambe presentate dal Club Napoli Partenope Palazzo Reale; 3. “Tieni pulita la tua Città” presentata dal Club Caserta Host; 4. “Da Sud: la conoscenza, la valorizzazione e la promozione delle risorse culturali del territorio come fattore di sviluppo socio – economico del Mezzogiorno” presentata dai Club Cosenza Rovito Sila Grande (capofila), Cosenza Host, Cosenza Castello Avevo, Acri e Castrovillari;
nonché le seguenti 2 proposte di tema:
1. “Suicidi da crack: sensibilizzazione, supporto e prevenzione” presentata dal Club Caserta Host; 2. Rare Disease: the voice of the Lions World (Le malattie rare: la voce del mondo Lions)” presentata dai Club Catanzaro Temesa (capofila), Castrovillari, Cosenza Host, Cosenza Rovito Sila Grande, Cosenza Castello Svevo, Acri.
Da una analisi attenta ed approfondita effettuata dalla Commissione dei progetti di service e delle proposte di tema pervenute, così come dalle relazioni dei Presidenti dei Club che li hanno presentati nel corso del Seminario di Lamezia, è emerso che le proposte di service e quelle di tema sono compatibili con le linee guida dell’Associazione ed hanno rilevanza distrettuale, e che, inoltre, sono corredate dalle relazioni illustrative e dai piani finanziari.
Per il profilo della compatibilità con le linee guida dell’Associazione si osserva, in particolare, che i service “Le avanguardie del Male” e “Tieni pulita la tua città”, sono riconducibili all’area di interesse Ambiente; i service “Per il sorriso di un bambino”, “Dal Sud …” ed il tema “Sucidi da crack” sono riconducibili all’area di interesse Comunità; il tema di studio “Rare Disease …” rientra nell’area di interesse Sanità.
Per il profilo della rilevanza distrettuale è sufficiente osservare che gli obiettivi delle proposte e la causa globale cui, come detto, le proposte stesse si ispirano o sono riconducibili, rendono, di per sé, senza confine la rilevanza delle medesime, tenuto altresì conto, per quanto in particolare riguarda i service che gli stessi, così come articolatamente proposti, costituiscono modello replicabile in tutti i territori del Distretto e dunque a favore di ogni comunità dello stesso.
Quanto, in particolare, al service “Per il sorriso di un bambino”, trattandosi di un service già da molti anni largamente diffuso nel Distretto e pertanto di ormai consolidata notorietà, si deve segnalare che, nella buona sostanza, la proposta del Club si è limitata ad una mera richiesta di reiterazione, proponendone la prosecuzione in continuità.
Tale richiesta di reiterazione del service, a giudizio della Commissione, appare legittima alla luce della normazione statutaria. L’art. 4 del Regolamento, infatti, nella disciplina della Commissione Attività di Servizio, prevede alla lettera d) che “il service può essere realizzato in più anni”. Ed è ciò che richiede il Club Napoli Partenope Palazzo Reale.
Tutto ciò posto, ed in conclusione, la Commissione, nel deliberare la pronta trasmissione alla segreteria distrettuale delle proposte nei sensi predetti, corredate dalle delibere dei Clubs proponenti e dalle relative schede illustrative, ritiene di proporre all’assemblea dei delegati al Congresso di Matera del 10 maggio 2019:
1. la prosecuzione in continuità distrettuale del service “Per il sorriso di un bambino” proposta dal Club Napoli Partenope;
di scegliere il service distrettuale fra i seguenti:
1. “Le avanguardie del male” proposto dal Club Napoli Partenope Palazzo Reale;
2. “Tieni pulita la tua città” proposto dal Club Caserta Host;
3. “Da Sud: la conoscenza, la valorizzazione e la promozione delle risorse culturali del territorio come fattore di sviluppo socio – economico del Mezzogiorno” ” proposto dai Club Cosenza Rovito Sila Grande (capofila), Cosenza Host, Cosenza Castello Avevo, Acri e Castrovillari;
di scegliere il tema distrettuale fra i seguenti:
1. “Suicidi da crack: sensibilizzazione, supporto e prevenzione” proposto dal Club Caserta Host;
2. Rare Disease: the voice of the Lions World (Le malattie rare: la voce del mondo Lions)” proposto dai Club Catanzaro Temesa (capofila), Castrovillari, Cosenza Host, Cosenza Rovito Sila Grande, Cosenza Castello Svevo, Acri.
Del che è verbale.
Il Presidente
f.to Gianfranco Sava

Servizi


STATUTO E REGOLAMENTO TIPO PER CLUB AGGIORNATO AL 28 GIUGNO 2018

Associazione Internazionale dei Lions Club STATUTO E REGOLAMENTO TIPO PER CLUB Anno Sociale 2018-2019 Lions Clubs International SCOPI ORGANIZZARE, fondare e sovrintendere i club di servizio noti come Lions club. COORDINARE le attività e rendere standard l'amministrazione dei Lions club. CREARE e promuovere uno spirito di comprensione tra i popoli del mondo. PROMUOVERE i principi di buon governo e di buona cittadinanza. PARTECIPARE attivamente al bene civico, culturale, sociale e morale della comunità. UNIRE i club con vincoli di amicizia, fratellanza e comprensione reciproca. FORNIRE un luogo di dibattito per discussioni aperte su tutte le questioni di interesse pubblico, ad eccezione di argomenti di carattere politico e religioso che non saranno discussi dai soci di club. INCORAGGIARE le persone che si dedicano al servizio a migliorare la loro comunità senza scopo di lucro e a promuovere un costante elevamento del livello di efficienza e di serietà morale negli affari, nell'industria, nelle professioni, negli incarichi pubblici e nel comportamento in privato. DICHIARAZIONE DELLA VISIONE ESSERE il leader mondiale nel servizio comunitario e umanitario. DICHIARAZIONE DELLA MISSIONE DARE MODO ai volontari di servire le loro comunità, soddisfare i bisogni umanitari, promuovere la pace e favorire la comprensione internazionale tramite i Lions club . STATUTO TIPO PER CLUB ARTICOLO I – Denominazione ......................................................................................1 ARTICOLO II – Scopi......................................................................................................1 ARTICOLI III – Affiliazione SEZ. 1 – Requisiti per l'affiliazione a un club.....................................................................1 SEZ. 2 – Affiliazione su invito ...........................................................................................1 SEZ. 3 – Perdita della qualifica di socio ............................................................................1 ARTICOLO IV – Emblema, colori, slogan e motto SEZ. 1 – Emblema...............................................................................................................2 SEZ. 2 – Uso del nome e dell'emblema...............................................................................2 SEZ. 3 – Colori....................................................................................................................2 SEZ. 4 – Slogan...................................................................................................................2 SEZ. 5 – Motto ....................................................................................................................2 ARTICOLO V – Autorità ............................................................................................... 2 ARTICLE VI – Dimensioni del club .............................................................................. 2 ARTICOLO VII – Officer SEZ. 1 – Officer...................................................................................................................3 SEZ. 2 – Rimozione dall'incarico........................................................................................3 ARTICOLO VIII – Consiglio Direttivo SEZ. 1 – Membri ............................................................................................................... 3 SEZ. 2 – Quorum ............................................................................................................... 3 SEZ. 3 – Compiti e poteri....................................................................................................3 ARTICOLO IX – Delegati alla Convention Internazionale e ai Congressi Distrettuali SEZ. 1 – Delegati aventi diritto di voto alla Convention Internazionale .......................... 4 SEZ. 2 – Delegati aventi diritto di voto al Congresso Distrettuale e Multidistrettuale.......4 SEZ. 3 – Selezione dei delegati di club e dei supplenti ..................................................... 5 ARTICOLO X – Programma Satelliti di Club SEZ. 1 – Organizzazione di satelliti ....................................................................................5 SEZ. 2 – Affiliazione nel club sponsor ...............................................................................5 SEZ. 3 – Raccolta di fondi...................................................................................................5 SEZ. 4 – Fondi designati del satellite di club .....................................................................5 SEZ. 5 – Scioglimento.........................................................................................................5 ARTICOLO XI – Fondi del club SEZ. 1 – Fondi pubblici (attività)........................................................................................5 SEZ. 2 – Fondi amministrativi ............................................................................................6 ARTICOLO XII – Emendamenti SEZ. 1 – Procedura per gli emendamenti ............................................................................6 SEZ. 2 – Notifica .................................................................................................................6 REGOLAMENTO ARTICOLO I – Affiliazione SEZ. 1 – Categorie soci ..................................................................................................... 6 SEZ. 2 – Soci in regola........................................................................................................8 SEZ. 3 – Duplice affiliazione ..............................................................................................8 SEZ. 4 – Dimissioni.............................................................................................................8 SEZ. 5 – Riammissione di soci............................................................................................8 SEZ. 6 – Trasferimento di soci............................................................................................9 SEZ. 7 – Mancato pagamento..............................................................................................9 SEZ. 8 – Presenza e partecipazione.....................................................................................9 ARTICOLO II – Elezioni e copertura di cariche vacanti SEZ. 1 – Elezioni annuali....................................................................................................9 SEZ. 2 – Elezione dei consiglieri ........................................................................................9 SEZ. 3 – Eleggibilità alle cariche ........................................................................................9 SEZ. 4 – Comitato Candidature.........................................................................................10 SEZ. 5 – Riunione per le candidature................................................................................10 SEZ. 6 – Elezioni...............................................................................................................10 SEZ. 7 – Votazione .......................................................................................................... 10 SEZ. 8 – Voti richiesti .......................................................................................................10 SEZ. 9 – Candidato non in grado di ricoprire la carica .....................................................10 SEZ. 10 – Carica vacante ..................................................................................................10 SEZ. 11 – Sostituzione degli officer neo-eletti..................................................................11 ARTICOLO III – Compiti degli Officer SEZ. 1 – Presidente ...........................................................................................................11 SEZ. 2 – Immediato Past Presidente .................................................................................12 SEZ. 3 – Primo Vice Presidente ........................................................................................12 SEZ. 4 – Vice Presidente/i.................................................................................................13 SEZ. 5 – Segretario............................................................................................................13 SEZ. 6 – Tesoriere .............................................................................................................14 SEZ. 7 – Presidente di Comitato Soci ...............................................................................15 SEZ. 8 – Presidente di Comitato Service ..........................................................................15 SEZ. 9 – Presidente di Comitato Marketing e Comunicazione ....................................... 16 ARTICOLO IV – Consiglio Direttivo SEZ. 1 – Coordinatore di programma ............................................................................. 17 SEZ. 2 – Coordinatore LCIF di Club ............................................................................... 17 SEZ. 3 – Officer per la sicurezza ..................................................................................... 17 SEZ. 4 – Cerimoniere ........................................................................................................17 SEZ. 5 – Censore ............................................................................................................. 17 SEZ. 6 – Consigliere..........................................................................................................18 ARTICOLO V – Comitati SEZ. 1 – Comitati permanenti ......................................................................................... 18 SEZ. 2 – Comitati speciali.................................................................................................20 SEZ. 3 – Presidente di diritto (Ex-Officio) .......................................................................20 SEZ. 4 – Rapporti dei comitati ..........................................................................................20 ARTICLE VI – Riunioni SEZ. 1 – Riunioni ordinarie del Consiglio Direttivo.........................................................20 SEZ. 2 – Riunioni straordinarie del Consiglio Direttivo...................................................20 SEZ. 3 – Riunioni ordinarie di club...................................................................................20 SEZ. 4 – Riunioni straordinarie di club.............................................................................20 SEZ. 5 – Riunione annuale ................................................................................................20 SEZ. 6 – Formati di riunione alternativi............................................................................21 SEZ. 7 – Anniversario della Charter .................................................................................21 SEZ. 8 – Quorum ............................................................................................................. 21 SEZ. 9 – Metodo per la trattazione delle questioni ......................................................... 21 ARTICOLO VII – Quote e contributi SEZ. 1 – Quota d'ingresso .................................................................................................21 SEZ. 2 – Contributi annuali ............................................................................................. 21 ARTICOLO VIII – Amministrazione del satellite di club SEZ. 1 – Officer del satellite di club ................................................................................22 SEZ. 2 – Lion referente .....................................................................................................22 SEZ. 3 – Diritto di voto .....................................................................................................22 SEZ. 4 – Quote e contributi...............................................................................................22 ARTICOLO IX – Varie SEZ. 1 – Anno sociale .......................................................................................................23 SEZ. 2 – Prassi parlamentare.............................................................................................23 SEZ. 3 – Politiche di partito/religione ...............................................................................23 SEZ. 4 – Interessi personali...............................................................................................23 SEZ. 5 – Compensi............................................................................................................23 SEZ. 6 – Richiesta di fondi................................................................................................23 ARTICOLO X – Procedura per la risoluzione delle controversie di club SEZ. 1 – Controversie soggette alla procedura .................................................................24 SEZ. 2 – Richiesta di risoluzione della controversia e commissione di registrazione .....24 SEZ. 3 – Risposta a un reclamo.........................................................................................24 SEZ. 4 – Riservatezza........................................................................................................25 SEZ. 5 – Selezione del conciliatore...................................................................................25 SEZ. 6 – Riunione di conciliazione e decisione del conciliatore .....................................26 ARTICOLO XI – Emendamenti SEZ. 1 – Procedura per gli emendamenti ..........................................................................23 SEZ. 2 – Notifica ...............................................................................................................23 ALLEGATO A – Tabella categoria dei soci ............................................................... 24 ALLEGATO B – Modello della scheda elettorale ...................................................... 26 CODICE DELL’ETICA LIONISTICA ....................................................................... 27 STATUTO TIPO PER CLUB ARTICOLO I Denominazione Il nome di questa organizzazione sarà Lions Club di _______________, omologato e sotto la giurisdizione dell’Associazione Internazionale dei Lions Clubs dei Lions Club. ARTICOLO II Scopi Gli scopi di questo club saranno: (a) Creare e promuovere uno spirito di comprensione tra i popoli del mondo. (b) Promuovere i principi di buon governo e di buona cittadinanza. (c) Partecipare attivamente al bene civico, culturale, sociale e morale della comunità. (d) Unire i soci con i vincoli di amicizia, fratellanza e comprensione reciproca. (e) Fornire un luogo di dibattito per discussioni aperte su tutte le questioni di interesse pubblico, ad eccezione di argomenti di carattere politico e religioso, che non saranno argomenti di discussione fra i soci. (f) Incoraggiare le persone che si dedicano al servizio a migliorare la loro comunità senza scopo di lucro e a promuovere un costante elevamento del livello di efficienza e di serietà morale negli affari, nell'industria, nelle professioni, negli incarichi pubblici e nel comportamento in privato. ARTICOLO III Affiliazione Sezione 1. REQUISITI PER L’AFFILIAZIONE A UN CLUB. In conformità a quanto stabilito dall’Articolo I del Regolamento, ogni individuo che abbia raggiunto la maggiore età, di ottima condotta morale e che goda di buona reputazione nella sua comunità, potrà diventare socio di questo Lions Club. Ogniqualvolta nello Statuto e Regolamento si usa il genere maschile o il pronome maschile, si dovrà intendere come riferito a persone di entrambi i sessi. Sezione 2. AFFILIAZIONE SU INVITO. L'affiliazione a questo Lions Club potrà avvenire solo a seguito d'invito. Le proposte saranno presentate da un socio in regola che svolgerà la funzione di padrino (sponsor), e saranno sottoposte al presidente del comitato soci o al segretario del club, il quale, previe indagini da parte del comitato soci, le sottoporrà all'attenzione del Consiglio Direttivo. Se approvato a maggioranza dal suddetto Consiglio Direttivo, il candidato può essere invitato a diventare socio di questo club. Il modulo di affiliazione debitamente compilato, accompagnato dalla quota di ingresso e dalle quote associative, deve essere ricevuto dal segretario prima che il socio sia inserito e riconosciuto ufficialmente dall’associazione come socio Lion. Sezione 3. PERDITA DELLA QUALIFICA DI SOCIO. Qualsiasi socio può essere espulso dal club per qualsiasi ragione con il voto favorevole dei 2/3 dell’intero Consiglio Direttivo. A espulsione avvenuta, tutti i diritti a utilizzare il nome “LIONS”, l'emblema e altre insegne del club e dell'associazione decadranno. Questo club espellerà i soci la cui condotta sarà giudicata dalla sede centrale una violazione dello Statuto e Regolamento Internazionale e della Normativa del Consiglio di Amministrazione e non adatta a un Lion, o altrimenti andrà incontro all'annullamento della charter. ARTICOLO IV Emblema, colori, slogan e motto Sezione 1. EMBLEMA. L'emblema di quest’associazione e di ogni club omologato sarà quello sotto riportato: Sezione 2. USO DEL NOME E DELL'EMBLEMA. L'uso del nome, della reputazione, dell'emblema e degli altri loghi dell'associazione sarà consentito nel rispetto delle linee guida di volta in volta stabilite nel Regolamento. Sezione 3. COLORI. I colori di quest’associazione, e di ogni club omologato, saranno viola e oro. Sezione 4. SLOGAN. Il suo slogan sarà: Libertà, intelligenza e salvaguardia della nostra nazione. Sezione 5. MOTTO. Il suo motto sarà: We Serve. ARTICOLO V Autorità Lo Statuto e Regolamento Tipo per Club governerà il club, salvo i casi in cui sarà emendato al fine di eliminare eventuali conflitti con lo Statuto e Regolamento distrettuale (distretto singolo, sottodistretto o multidistretto), Internazionale e con le norme di Lions Clubs International. Nel caso di conflitto o di contraddizione tra le direttive stabilite nello statuto e regolamento del club e quelle stabilite nello statuto e regolamento distrettuale (distretto singolo, sottodistretto e multidistretto), prevarrà lo statuto e regolamento distrettuale. In aggiunta, qualora sorgesse un conflitto o una contraddizione tra le disposizioni contenute nello statuto e regolamento del club e nello statuto e regolamento internazionale, o nella Normativa del Consiglio di Amministrazione, prevarranno lo statuto e regolamento internazionale e la Normativa del Consiglio di Amministrazione. ARTICOLO VI Dimensioni del club Un Lions Club dovrà impegnarsi per avere al suo interno almeno 20 soci, numero minimo richiesto per ricevere la charter. ARTICOLO VII Officer Sezione 1. OFFICER. Gli officer di questo club saranno il presidente, l’immediato past presidente, il/i vice presidente/i, il segretario, il tesoriere, il presidente di comitato service, il presidente di comitato marketing e comunicazione, e il presidente di comitato soci. Sezione 2. RIMOZIONE DALL'INCARICO. Qualsiasi officer di questo club può essere destituito dalla carica per giusta causa con voto favorevole dei due terzi (2/3) di tutti i soci del club. ARTICOLO VIII Consiglio Direttivo Sezione 1. MEMBRI. I membri del Consiglio Direttivo saranno gli officer di club, il cerimoniere (facoltativo), il censore (facoltativo), il coordinatore LCIF di club, il coordinatore di programma, l’officer addetto alla sicurezza (facoltativo), il presidente del satellite, se designato, e tutti gli altri consiglieri eletti e/o presidenti di comitato. Sezione 2. QUORUM. In qualsiasi riunione del Consiglio Direttivo la presenza fisica della maggioranza dei suoi membri costituirà il quorum. Ad eccezione dei casi in cui sia diversamente stabilito, le decisioni della maggioranza dei membri del Consiglio Direttivo presente a una riunione del consiglio, equivarranno a decisioni prese dall’intero Consiglio Direttivo. Sezione 3. COMPITI E POTERI. Oltre ad avere i compiti e i poteri, espliciti ed impliciti, altrove menzionati nel presente statuto e regolamento, il Consiglio Direttivo avrà i seguenti compiti e poteri: (a) Sarà l’organo esecutivo di questo club e sarà responsabile dell’esecuzione, mediante i propri officer, delle direttive approvate dal club. Tutte le nuove iniziative e norme di questo club dovranno prima essere prese in considerazione e studiate dal Consiglio Direttivo, per essere poi presentate e sottoposte all’approvazione dei soci del club in una riunione ordinaria o straordinaria. (b) Autorizzerà ogni spesa e non creerà alcuna passività che superi le entrate del club, né autorizzerà l’erogazione di fondi del club per scopi non essenziali alle finalità e direttive stabilite dai soci del club. (c) Avrà potere di modificare, annullare o revocare le decisioni di qualsiasi officer di questo club. (d) Farà in modo che i registri, i conti e le operazioni di questo club siano controllati annualmente o, a sua discrezione, con maggiore frequenza, e potrà richiedere un rendiconto O un controllo dell’amministrazione dei fondi del club da parte di qualsiasi officer, comitato o socio di questo club. Ogni socio in regola di questo club può, su richiesta, verificare tale contabilità e conti a seguito di richiesta in una data e luogo opportuni. (e) Designerà, su indicazione del Comitato Finanze, una o più banche per il deposito dei fondi di questo club. (f) Stabilirà la cauzione per la garanzia di ogni officer di questo club. (g) Non autorizzerà né permetterà l’erogazione, per qualsiasi scopo amministrativo, di fondi raccolti dal pubblico in seguito a progetti o attività svolte dal club. (h) Sottoporrà tutte le questioni inerenti le nuove iniziative e direttive del club al relativo comitato permanente o speciale, affinché vengano esaminate e raccomandate al Consiglio Direttivo. Manterrà almeno due (2) fondi separati gestiti secondo pratiche di contabilità di uso generale. Il primo per l'amministrazione dei fondi amministrativi provenienti dal pagamento delle quote, dalle multe raccolte dal censore ed altri fondi raccolti all'interno del club. Il secondo fondo sarà utilizzato per contabilizzare i fondi provenienti da fondi pubblici o da attività per le quali è stato richiesto il supporto del pubblico. Tali fondi saranno impiegati secondo quanto stabilito alla Sezione (g) del presente articolo. ARTICOLO IX Delegati alla Convention Internazionale e ai Congressi Distrettuali Sezione 1. DELEGATI AVENTI DIRITTO DI VOTO ALLA CONVENTION INTERNAZIONALE. Dal momento che Lions Clubs International è regolata dai Lions Club che si riuniscono alla Convention, e affinché questo club si possa esprimere riguardo alle questioni dell’associazione, quest'ultimo si assumerà le spese per la partecipazione dei suoi delegati a ogni convention annuale dell’associazione. Questo club avrà diritto per ogni convention di questa associazione ad un (1) delegato ed un (1) sostituto per ogni venticinque (25) dei soci, o frazione maggiore, di detto club, secondo i dati riportati sui registri della sede internazionale al primo giorno del mese che precede quello in cui si svolgerà la convention, fermo restando, tuttavia, che detto club avrà diritto ad almeno un (1) delegato ed un (1) sostituto. Per frazione maggiore di cui sopra si intende tredici (13) soci o più. Sezione 2. DELEGATI AVENTI DIRITTO DI VOTO AL CONGRESSO DISTRETTUALE/ MULTIDISTRETTUALE. Dal momento che tutti le questioni distrettuali sono presentate e adottate nel corso dei congressi distrettuali (distretto singolo, sottodistretto e multidistretto), questo club avrà diritto ad inviare a tali congressi il numero di delegati a cui ha diritto e potrà farsi carico delle spese di partecipazione dei delegati a detti congressi. Per ogni congresso annuale del suo distretto (singolo, sub e multiplo) questo club avrà diritto ad un (1) delegato e un (1) sostituto per ogni dieci (10) soci, o frazione maggiore, che sono stati iscritti al club per almeno un anno e un giorno, come risulta dai registri della sede internazionale al primo giorno del mese che precede quello in cui si terrà il congresso, fermo restando, tuttavia, che detto club avrà diritto ad almeno un (1) delegato e un (1) sostituto. Ciascun delegato certificato presente di persona avrà diritto a un (1) voto di sua scelta per ciascuna carica che deve essere assegnata e a un (1) voto di sua scelta su ogni questione presentata al rispettivo congresso. Per frazione maggiore di cui sopra s’intende cinque (5) soci o più. sezione 3. SELEZIONE DEI DELEGATI DI CLUB E DEI SOSTITUTI. Il Consiglio Direttivo, o il comitato preposto, dovrà nominare e designare, previa approvazione da parte dei soci del club, i delegati e i sostituti di questo club ai congressi distrettuali (distretto singolo, sottodistretto e multidistretto) e alla convention internazionale. I delegati idonei devono essere soci in regola e avere diritto di voto secondo i diritti e i privilegi previsti nell'Allegato A del presente Statuto e Regolamento. ARTICOLO X Programma Satelliti di Club Sezione 1. ORGANIZZAZIONE DI SATELLITI. I Lions club possono creare dei satelliti per permettere l’espansione del lionismo nelle località nelle quali le circostanze non consentono l’organizzazione di un club omologato. Il satellite si riunirà come organo ausiliario del club sponsor e svolgerà attività di servizio nella sua comunità. Sezione 2. AFFILIAZIONE NEL CLUB SPONSOR. I soci del satellite saranno riconosciuti come soci del club sponsor. Il tipo di associazione rientrerà in una delle categorie indicate nell’Articolo I del Regolamento. Sezione 3. RACCOLTA DI FONDI. I fondi per le attività o la pubblica assistenza raccolti dal satellite con il supporto della collettività, saranno tenuti in un fondo destinato unicamente a questo scopo. Tali fondi saranno devoluti a favore della comunità del satellite, salvo altrimenti specificato. Il Consiglio Direttivo del satellite potrà autorizzare il tesoriere del club sponsor a controfirmare gli assegni. Sezione 4. FONDI DESIGNATI DEL SATELLITE DI CLUB. In caso di scioglimento del satellite di club, qualsiasi fondo rimanente del satellite di club sarà restituito al club sponsor. Nel caso in cui il satellite di club si trasformi in un nuovo club omologato, qualsiasi fondo residuo designato come fondo del satellite di club sarà trasferito al nuovo club costituito. Sezione 5. SCIOGLIMENTO. Il satellite potrà essere sciolto con un voto di maggioranza di tutti i soci del club padrino. ARTICOLO XI Fondi del club Sezione 1. FONDI PUBBLICI (ATTIVITÀ). Tutti i fondi raccolti dalla collettività devono essere utilizzati per uso pubblico, compresi i ricavi provenienti dall'investimento di tali fondi. Solamente le spese relative all'organizzazione delle attività di raccolta fondi possono essere detratte dal conto per le attività. Anche il denaro proveniente dagli interessi deve essere utilizzato per attività a favore del pubblico. Sezione 2. FONDI AMMINISTRATIVI. I fondi amministrativi sono supportati dai contributi dei soci attraverso il pagamento di quote, ammende e altri contributi personali. ARTICOLO XII Emendamenti Sezione 1. PROCEDURA PER GLI EMENDAMENTI. Il presente statuto può essere emendato ad ogni riunione ordinaria o straordinaria di questo club, alla quale sia presente il quorum e con voto favorevole dei due terzi (2/3) dei soci fisicamente presenti e votanti, purché il consiglio abbia preventivamente esaminato la validità degli emendamenti. Sezione 2. NOTIFICA. Nessun emendamento sarà votato se la notifica contenente l’emendamento proposto, non sia stata spedita via posta, inviata via posta ordinaria o elettronica o consegnata personalmente ad ogni socio di questo club, almeno quattordici (14) giorni prima della riunione in cui l’emendamento proposto dovrà essere votato. REGOLAMENTO ARTICOLO I Affiliazione Sezione 1. CATEGORIE SOCI. (a) SOCIO EFFETTIVO. Un socio che ha tutti i diritti e privilegi ed è sottoposto a tutti gli obblighi che l'affiliazione a un Lions club conferisce o comporta. Senza limitare tali diritti e obblighi, i diritti includono il diritto ad ambire ad una carica del club, distretto o associazione e il diritto al voto su tutte le questioni che richiedono il voto dei soci; gli obblighi includono la partecipazione regolare, il pagamento puntuale delle quote, la partecipazione alle attività di club e una condotta che rifletta un'immagine degna del Lions club nella comunità. Come stabilito dai criteri del Programma Soci Familiari, i familiari in possesso dei requisiti saranno considerati Soci Effettivi e godranno di tutti i relativi diritti e privilegi. Come stabilito nel Programma Soci Studenti, gli studenti in possesso dei requisiti, gli ex Leo e i soci giovani adulti saranno considerati soci effettivi e godranno di tutti i relativi diritti e privilegi. Questa di categoria socio sarà inserita nel calcolo dei delegati del club. (b) SOCIO AGGREGATO. Un socio di un club che si è trasferito in un'altra comunità o che, per motivi di salute o altre valide ragioni, non può frequentare regolarmente le riunioni di club, ma desidera rimanere associato al club, e al quale il Consiglio Direttivo di detto club desidera conferire tale qualifica. Quest'ultima dovrà essere riesaminata ogni sei mesi dal Consiglio Direttivo del club. Un socio aggregato non potrà essere eletto ad alcuna carica e non potrà votare durante le riunioni o congressi distrettuali o internazionali; dovrà pagare le quote stabilite dal club, che includeranno le quote distrettuali e internazionali. Questa categoria socio sarà inserita nel calcolo dei delegati del club. (c) SOCIO ONORARIO. Una persona non associata a questo Lions club, alla quale il club desidera conferire una speciale onorificenza per servizi particolari resi alla comunità o al club stesso. Il club pagherà la quota d'ingresso, le quote distrettuali e internazionali per il socio onorario, che potrà partecipare alle riunioni, ma non avrà diritto a tutti privilegi dei soci effettivi. Questa categoria di socio non sarà inserita nel calcolo dei delegati del club. (d) SOCIO PRIVILEGIATO. Un socio del club che è stato un Lion da almeno 15 anni che, a causa di malattia, infermità, età avanzata o altre valide ragioni riconosciute dal Consiglio Direttivo del club, debba rinunciare alla sua qualifica di socio effettivo. Un socio privilegiato pagherà le quote stabilite dal Lions club, incluse quelle distrettuali e internazionali. Questi avrà diritto di voto e a tutti gli altri privilegi dei soci effettivi, ma non potrà essere eletto ad alcuna carica di club, distrettuale o internazionale. Questa categoria di socio sarà inserita nel calcolo dei delegati del club. (e) SOCIO A VITA. Qualsiasi socio di questo club che sia stato un socio effettivo Lion per almeno 20 anni e abbia reso notevoli servigi al club, alla comunità o a questa associazione, oppure qualsiasi socio che sia gravemente malato, oppure qualsiasi socio di questo club che sia stato socio effettivo per almeno 15 anni e che abbia compiuto il 70esimo anno d’età potrà diventare Socio a Vita di questo club su: (1) raccomandazione di questo club all’Associazione; (2) pagamento all’associazione di US$ 650,00, o del corrispondente nella valuta locale, da parte di questo club quale contributo unico in sostituzione di qualsiasi contributo futuro dovuto all’associazione stessa. Un socio a vita godrà di tutti i diritti di un socio effettivo, sempre che il socio continui a rispettare gli obblighi previsti. Un socio a vita che desideri trasferirsi in un’altra località e che sia invitato a far parte di un altro Lions Club, diverrà automaticamente Socio a Vita di tale club. Le disposizioni sopra citate non impediranno a detto club di richiedere al Socio a Vita di contribuire al pagamento di eventuali quote nell’ammontare eventualmente ritenuto appropriato dal club stesso. Le ex socie Lioness, diventate socie effettive dei loro club, o socie effettive di un Lions club al, o prima del, 30 giugno 2007 potranno far valere i loro precedenti anni di servizio come Lioness per la qualifica di Socio a Vita. Le Lioness diventate socie effettive di un Lions Club dopo il 30 giugno 2007 non potranno far valere il loro servizio di Lioness per la qualifica di socio a vita. Questa categoria di socio sarà inserita nel calcolo dei delegati del club. (f) SOCIO ASSOCIATO. Un socio che ha la principale affiliazione in un altro Lions club ma che risiede, o si trova per motivi di lavoro, nella comunità servita da questo club. Questa qualifica potrà essere accordata dietro invito del Consiglio Direttivo e sarà riesaminata di anno in anno. Il club che conferisce la qualifica di socio associato non includerà tale socio nel Rapporto Soci e nel Rapporto Attività. Un socio associato avrà il diritto, quando è presente, di votare su ogni questione sottoposta al voto dei soci, ma non potrà rappresentare il club del quale è socio associato in veste di delegato ai congressi distrettuali (distretto singolo, sottodistretto, distretto provvisorio e/o multidistretto) o alle convention internazionali. Questi non potrà ricoprire cariche a livello di club, distretto o internazionale, o incarichi in un comitato distrettuale, multidistrettuale o Internazionale per conto di questo club. Le quote internazionali e distrettuali (distretto singolo, sottodistretto, distretto provvisorio e/o multidistretto) non saranno richieste al socio associato, FERMO RESTANDO, comunque, che nulla osta a questo club di addebitare a un socio associato delle quote che riterrà opportune. Questa categoria socio non sarà inserita nel calcolo dei delegati del club. (g) SOCIO AFFILIATO. Una persona che si distingue nella comunità che, al momento, non è in grado di partecipare regolarmente alle attività come socio effettivo del club, ma che desidera supportare il club e le sue iniziative di servizio alla comunità ed essere affiliato al club. Questa qualifica potrà essere accordata su invito del Consiglio Direttivo del club. Un socio affiliato avrà diritto, quando è presente di persona, di votare su questioni del club, ma non potrà rappresentare il club quale delegato ai congressi distrettuali (distretto singolo, sottodistretto, distretto provvisorio e/o multidistretto) o alle convention internazionali. Questi non potrà ricoprire cariche a livello di club, distretto o internazionale, o incarichi in un comitato distrettuale, multidistrettuale o internazionale. Un socio affiliato dovrà versare le quote distrettuali, internazionali ed eventuali quote che il Lions club locale potrà richiedere. Questa categoria di socio sarà inserita nel calcolo dei delegati del club. Sezione 2. SOCI IN REGOLA. Qualsiasi socio che non provveda al pagamento di qualsiasi debito verso questo club entro trenta (30) giorni dal ricevimento della notifica scritta da parte del segretario, non sarà più considerato in regola e rimarrà in tale stato sino a che non avrà pagato interamente ogni suo debito. Soltanto i soci in regola potranno esercitare il diritto di voto e potranno ricoprire cariche all'interno di questo club. Sezione 3. DUPLICE AFFILIAZIONE. Nessun individuo potrà contemporaneamente essere socio di questo e di un qualsiasi altro Lions club, ad eccezione dei soci onorari o associati. Sezione 4. DIMISSIONI. Qualunque socio potrà dimettersi da questo club e tali dimissioni diventeranno effettive a seguito della loro accettazione da parte del Consiglio Direttivo. Il consiglio potrà, tuttavia, tenere in sospeso l'accettazione di tali dimissioni fino a quando il dimissionario avrà saldato quanto dovuto al club e restituito tutti i fondi e i beni di proprietà del club. Una volta terminata l'associazione, saranno sospesi tutti i diritti sull'uso del nome “LIONS”, dell'emblema e di ogni altra insegna di questo club e di questa associazione. Sezione 5. RIAMMISSIONE DI SOCI. Qualunque socio che si sia dimesso mentre in regola, può essere riammesso, su approvazione del Consiglio Direttivo del club e conserverà i precedenti anni di servizio come parte del totale numero di anni di servizio Lions. I soci che si sono allontanati dal club per un periodo più lungo di dodici (12) mesi devono ottenere l'approvazione al reintegro, come stabilito dall'Articolo III, Sezione 2 dello Statuto. Sezione 6. TRASFERIMENTO DI SOCI. Questo club può accogliere soci trasferiti che abbiano concluso o stiano per concludere la loro appartenenza a un altro Lions club, purché al momento della richiesta di trasferimento il socio sia in regola. Nel caso in cui siano trascorsi più di dodicI (12) mesi dalla cessazione dell’appartenenza ad un altro club e dalla presentazione del modulo per la richiesta di trasferimento o della tessera associativa, il richiedente può entrare a far parte di questo club solo seguendo la procedura riportata alla Sezione 2 dell’Articolo III di questo Statuto. I soci che desiderano trasferirsi da questo a un altro club dovranno presentare il modulo per il trasferimento compilato dal segretario. Il segretario dovrà compilare puntualmente tale modulo, a meno che il Consiglio Direttivo stia tenendo in sospeso l'accettazione delle dimissioni del socio e del trasferimento, a causa del mancato pagamento di quanto dovuto al club o della mancata restituzione di tutti i fondi o dei beni di proprietà del club. Sezione 7. MANCATO PAGAMENTO. Il segretario sottoporrà al Consiglio Direttivo il nome di qualsiasi socio che non abbia pagato le quote dovute al club entro 60 giorni dal ricevimento della richiesta scritta da parte del segretario. Il Consiglio deciderà quindi se il socio deve essere considerato cancellato o mantenuto nel registro soci. Sezione 8. PRESENZA E PARTECIPAZIONE. Il club inviterà alla regolare partecipazione alle riunioni e alle attività del club. ARTICOLO II Elezioni e copertura di cariche vacanti Gli officer di questo club, escluso l’immediato past presidente, saranno eletti come segue: Sezione 1. ELEZIONI ANNUALI. Secondo quanto contenuto nelle Sezioni 7 e 8 di questo Articolo, tutti gli officer e i membri del Consiglio, ad esclusione dei consiglieri, saranno eletti annualmente e assumeranno l'incarico al 1o luglio, conservandolo per un anno da tale data, o finché i loro successori saranno eletti e entreranno in carica. Il segretario invierà regolarmente i rapporti sugli officer neo eletti alla sede internazionale entro 15 giorni dall'elezione. Sezione 2. ELEZIONE DEI CONSIGLIERI. Ogni anno sarà eletta la metà dei consiglieri che entreranno in carica il 1o luglio successivo alla loro elezione, restando in carica per due (2) anni da tale data, o fino a che i loro successori saranno stati eletti e qualificati, ad eccezione del caso in cui alla prima elezione tenuta dopo l’adozione di questo Statuto e Regolamento, la metà dei consiglieri sarà eletta per un mandato di due anni e l'altra metà dei consiglieri sarà eletta per un mandato annuale. Sezione 3. ELEGGIBILITÀ ALLE CARICHE. Nessuno potrà ricoprire alcun incarico in questo club se non è un socio effettivo in regola. Sezione 4. COMITATO CANDIDATURE. Il presidente nominerà un Comitato Candidature che dovrà presentare i nomi dei candidati alle varie cariche del club alla riunione per le candidature. Nel corso di tale riunione, le candidature per tutte le cariche per l'anno sociale successivo potranno essere proposte anche dall'assemblea. Sezione 5. RIUNIONE PER LE CANDIDATURE. In marzo di ogni anno, o secondo quanto stabilito dal Consiglio Direttivo, si svolgerà una riunione per le candidature nella data e nel luogo che saranno stabili dal Consiglio Direttivo. L'avviso di riunione sarà inviato via posta regolare o elettronica, oppure consegnato personalmente a ciascun socio di questo club almeno quattordici (14) giorni prima della data della riunione. Sezione 6. ELEZIONI. In aprile, o secondo quanto stabilito dal Consiglio Direttivo, si svolgeranno le elezioni nell’orario e nel luogo determinati dal Consiglio Direttivo. L'avviso delle elezioni sarà inviato via posta regolare o elettronica, oppure consegnato personalmente a ciascun socio di questo club almeno quattordici (14) giorni precedenti la data della riunione. Tale comunicazione dovrà contenere i nomi di tutti i candidati approvati nella precedente riunione per le candidature e, fermo restando quanto stabilito alla Sezione 3 di cui sopra, una dichiarazione che questi candidati saranno votati nel corso di queste elezioni. Nessuna candidatura potrà essere proposta dall’assemblea durante le elezioni. Sezione 7. VOTAZIONE. Le elezioni si svolgeranno con scrutinio segreto dei soci presenti e con diritto di voto. Sezione 8. VOTI RICHIESTI. Il candidato ad una carica di officer deve ottenere la maggioranza dei voti dei soci presenti e aventi diritto al voto per potere essere eletto; ai fini dell'elezione si definisce maggioranza un numero superiore alla metà più uno dei voti validi, escluse le schede bianche e le astensioni. Se nella prima votazione, e in quelle successive, nessuno dei candidati ottenesse la maggioranza dei voti, il candidato o i candidati con voto pari che hanno ricevuto il numero inferiore di voti saranno eliminati, e si continuerà a votare fino a quando un candidato otterrà la maggioranza. In caso di parità in qualsiasi votazione, si continuerà a votare fino a quando uno dei due candidati sarà eletto. Sezione 9. CANDIDATO NON IN GRADO DI RICOPRIRE LA CARICA. Se nell’arco di tempo intercorso tra la riunione per le candidature e le elezioni, un candidato non fosse più in grado di ricoprire, per una qualsiasi ragione, la carica per cui è stato candidato e se, per tale carica, non vi fosse nessun altro candidato, il comitato candidature sottoporrà, nel corso della riunione elettorale, ulteriori candidati per tale carica. Sezione 10. CARICA VACANTE. Nel caso in cui la carica di presidente o di vice presidente dovesse rendersi vacante per qualsiasi ragione, i vice presidenti avanzeranno di posizione secondo il loro grado. Nel caso in cui non si riuscisse ad effettuare la sostituzione del presidente o di qualunque vice presidente con questa procedura, il Consiglio Direttivo dovrà indire una speciale elezione, la cui data e luogo dovranno essere comunicati a ciascun socio in regola con quattordici (14) giorni di anticipo. Tale data e luogo dovranno essere stabiliti dal Consiglio Direttivo e la carica in questione dovrà essere ricoperta in occasione di tale riunione elettorale. Nel caso si rendesse vacante qualsiasi altra carica, il Consiglio Direttivo nominerà un socio per ricoprirla sino alla scadenza del mandato. Qualora si verificasse che il numero di cariche vacanti fosse tale da ridurre i componenti del direttivo ad un numero inferiore a quello richiesto per il quorum, i soci del club avranno la facoltà di rimpiazzare tali cariche vacanti tramite votazione, durante una qualsiasi riunione ordinaria del club, previa comunicazione e secondo le modalità specificate nella Sezione 11 di seguito riportata. Tale comunicazione può essere diramata da qualsiasi officer o membro del Consiglio Direttivo ancora in carica o, in mancanza di questi, da un socio. Sezione 11. SOSTITUZIONE DEGLI OFFICER NEO-ELETTI. Nel caso in cui qualsiasi officer eletto, prima dell’inizio del suo mandato, non sia in grado o si rifiuti, per qualsiasi ragione, di ricoprire la propria carica, il presidente potrà convocare una speciale riunione per le candidature e per le elezioni, allo scopo di eleggere un sostituto dell'officer eletto. Quattordici (14) giorni prima della data di tale riunione a tutti i soci dovrà essere spedita o consegnata personalmente una comunicazione contenente il motivo, la data ed il luogo della riunione. L’elezione dovrà svolgersi subito dopo che le candidature saranno state chiuse e un candidato dovrà ottenere la maggioranza dei voti per essere eletto. ARTICOLO III Compiti degli Officer Sezione 1. PRESIDENTE. Le responsabilità legate a questa carica saranno le seguenti: (a) Servire come officer esecutivo responsabile di questo club. (b) Presiedere tutte le riunioni del Consiglio Direttivo di questo club. (c) Presiedere il Global Action Team del club e garantire quanto segue: (1) Garantire l’elezione di leader Lions qualificati per i ruoli di presidente di comitato service di club, presidente di comitato soci di club e di vice presidente di club che sarà il presidente del comitato leadership. (2) Condurre riunioni ordinarie per discutere e portare avanti le iniziative definite dal Global Action Team. (3) Collaborare con il Global Action Team distrettuale e con gli altri presidenti di club per promuovere le iniziative rivolte all’espansione del service umanitario, allo sviluppo della leadership e alla crescita associativa. (d) In collaborazione con gli officer del club e i presidenti di comitato, implementare un piano per la crescita associativa, il coinvolgimento della comunità, il miglioramento delle operazioni e la realizzazione di service umanitari come presentato e approvato dal Consiglio Direttivo del club. (e) Emettere la convocazione per le riunioni ordinarie e straordinarie del Consiglio Direttivo di questo club. (f) Nominare i comitati permanenti e speciali del club e collaborare con i relativi presidenti per attuare uno svolgimento e una comunicazione regolare delle attività da parte di tali comitati. (g) Assicurarsi che le elezioni regolari siano debitamente convocate, notificate e svolte. (h) Verificare che il club stia operando secondo le leggi locali. (i) Verificare che sia svolta un’amministrazione corretta delle operazioni di club assicurandosi che tutti gli officer e i soci di club rispettino lo Statuto e Regolamento di club e lo Statuto e Regolamento Internazionale. (j) Incoraggiare l’uso della diplomazia e risolvere le controversie in modo imparziale e trasparente utilizzando, se necessario, la procedura per la risoluzione delle controversie. (k) Essere un membro attivo del comitato consultivo del governatore distrettuale della zona in cui si trova il club. (l) Servire da mentore per i vice presidenti per garantire la continuità di una leadership efficace. Sezione 2. IMMEDIATO PAST PRESIDENTE. Questi servirà con gli altri past presidenti come mentore per il presidente e i vice presidenti di club e ricoprirà la carica di coordinatore LCIF di club sempre che non sia impossibilitato a farlo, nel qual caso questa posizione potrà essere ricoperta da un altro socio del club. Sezione 3. PRIMO VICE PRESIDENTE. Le responsabilità legate a questa carica saranno le seguenti: (a) Svolgere una valutazione annuale sulla qualità del club e collaborare con gli officer di club, in particolare con i membri del Global Action Team di club e altri presidenti di comitato durante il proprio mandato di primo vice presidente per sviluppare un piano per la crescita associativa, il coinvolgimento della comunità e la realizzazione di service umanitari che dovranno essere presentati e approvati dal Consiglio Direttivo durante il proprio mandato di presidente. (b) Svolgere un ruolo chiave nel Global Action Team di club come presidente del comitato leadership di club e insieme con gli altri membri di tale comitato: (1) Garantire che i nuovi soci ricevano un orientamento adeguato. (2) Individuare i leader potenziali e incoraggiarne la crescita per diventare i leader del domani. (3) Incoraggiare i soci a partecipare ai corsi di leadership offerti dal distretto, dal multidistretto e da Lions Clubs International. (c) Comunicare al coordinatore distrettuale GLT i bisogni formativi, i nomi dei potenziali nuovi leader e le attività di sviluppo della leadership a cui i soci del club partecipano. (d) Assumere un ruolo chiave nel mantenimento soci e nel garantire l’eccellenza nell’organizzazione, misurando il livello di soddisfazione dei soci e utilizzando le osservazioni ricevute per migliorare il funzionamento del club. (e) Comprendere il ruolo del club nelle attività e negli eventi distrettuali. (f) Creare una rete di contatti con gli officer di altri club per raccogliere delle idee che possano essere applicate al club. (g) Acquisire una conoscenza approfondita delle iniziative distrettuali e multidistrettuali che supportino lo sviluppo della leadership, la crescita associativa e l’espansione del servizio umanitario. (h) Essere un membro attivo del comitato consultivo del governatore distrettuale della zona in cui si trova il club. (i) Se il presidente, per una qualsiasi ragione, non fosse in grado di adempiere alle sue mansioni, il vice presidente di grado a lui più prossimo occuperà il suo posto e agirà con la stessa autorità del presidente. (j) Sovrintendere il funzionamento di tali comitati di questo club secondo quanto sarà designato dal presidente. Sezione 4. VICE PRESIDENTE/I. Se il presidente, per una qualsiasi ragione, non fosse in grado di adempiere alle sue mansioni, il vice presidente di grado a lui più prossimo occuperà il suo posto e agirà con la stessa autorità del presidente. Ogni vice presidente, sotto la direzione del presidente, dovrà sovrintendere al funzionamento di quei comitati del club che saranno indicati dal presidente. Sezione 5. SEGRETARIO. Questi opererà sotto la supervisione e direzione del presidente e del Consiglio Direttivo e agirà come officer di collegamento fra il club ed il distretto (singolo, sub e multiplo) nel quale è situato il club e l’associazione. Le responsabilità legate a questa carica saranno le seguenti: (a) Trasmettere regolari rapporti mensili e altre relazioni all’ufficio internazionale dell’associazione contenenti le informazioni che possono essere richieste dal Consiglio di Amministrazione di questa associazione. (b) Presentare i rapporti al Gabinetto del governatore distrettuale secondo quanto sarà richiesto. (c) Essere un membro attivo del comitato consultivo del governatore distrettuale della zona in cui si trova il club. (d) Conservare, archiviare e tenere aggiornati i registri generali di questo club, includendo i verbali delle riunioni del club e del Consiglio Direttivo, il registro presenze, le nomine, le elezioni, i dati dei soci, gli indirizzi e i recapiti telefonici dei soci e la contabilità dei soci del club. (e) Versare una cauzione, a garanzia del fedele adempimento dei suoi doveri, mediante la somma o le garanzie stabilite dal Consiglio Direttivo. (f) Al termine del suo mandato, consegnare tempestivamente i registri del club al suo successore. Sezione 6. TESORIERE. Le responsabilità legate a questa carica saranno le seguenti: (a) Ricevere il denaro dal segretario e da altre fonti, e depositarlo nella o nelle banche indicate dal comitato finanze ed autorizzate dal Consiglio Direttivo del club. (b) In collaborazione con il segretario, disporre la consegna degli estratti conto trimestrali o semestrali a ogni socio relativi alle quote e agli altri obblighi finanziari dovuti al club e comunicare i pagamenti al Consiglio Direttivo. (c) Effettuare i pagamenti per conto del club soltanto su autorizzazione del Consiglio Direttivo. (d) Conservare e registrare tutti dati relativi alle entrate e alle uscite del club. (e) Preparare e presentare mensilmente e semestralmente rapporti finanziari al Consiglio Direttivo di questo club. (f) Versare una cauzione, a garanzia del fedele adempimento dei suoi doveri, mediante la somma o le garanzie stabilite dal Consiglio Direttivo. (g) Far pervenire tempestivamente al suo successore, al termine del mandato, i conti finanziari, i fondi e i registri del club. (h) Svolgere il ruolo di presidente del comitato finanze. Sezione 7. PRESIDENTE DI COMITATO SOCI. Le responsabilità legate a questa carica saranno le seguenti: (a) Svolgere un ruolo chiave nel Global Action Team di club come presidente del comitato soci di club. (b) Collaborare con il coordinatore distrettuale GMT, i leader distrettuali, i membri del comitato soci di club e altri per sviluppare gli obiettivi e i piani d’azione associativi annuali per reclutare nuovi soci e aumentare la soddisfazione tra i soci esistenti del club. Presentare il piano al Consiglio Direttivo del club per approvazione e supporto. (c) Sviluppare e guidare il comitato soci per contribuire a implementare i piani d’azione per raggiungere gli obiettivi associativi del club e per aumentare in modo positivo l’esperienza associativa. ) Collaborare con il presidente di comitato service di club e anche con altri comitati di club per promuovere le opportunità di affiliazione. (e) Comprendere i diversi tipi e programmi associativi offerti e promuovere i programmi associativi ai soci del club. (f) Garantire che a ogni nuovo socio sia dato un efficace orientamento e siano offerte delle opportunità per partecipare attivamente alle attività del club che siano significative per i nuovi soci. (g) Quando appropriato, partecipare alla riunione del comitato consultivo del governatore distrettuale della zona in cui si trova il club. (h) Partecipare alle riunioni del GMT svolte dal distretto. Sezione 8. PRESIDENTE DI COMITATO SERVICE. Le responsabilità legate a questa carica saranno le seguenti: (a) Svolgere un ruolo chiave nel Global Action Team di club come presidente di comitato service di club. (b) Collaborare con il coordinatore distrettuale GST, il coordinatore LCIF di club, i leader distrettuali, i membri del comitato service di club e altri per sviluppare e comunicare gli obiettivi e i piani d’azione annuali per i service che rispondano ai bisogni attuali della comunità e siano in linea con la struttura di service di Lions Clubs International e/o con gli obiettivi di service del distretto, quando rilevante. (c) Guidare il comitato service per implementare i piani d’azione per i service del club al fine di realizzare gli obiettivi di service del club. (d) Incorporare le opportunità per coinvolgere i giovani e i Leo del posto in tutti gli aspetti delle attività di service, includendo l’impostazione degli obiettivi, l’implementazione, la valutazione e la comunicazione del progetto. (e) Comunicare le attività di service a Lions Clubs International. (f) Servire da risorsa di club sui bisogni attuali comunitari monitorando le attività di service di altri club di service, sviluppando le collaborazioni con la comunità per espandere i service e utilizzando gli strumenti e le risorse offerti da Lions Clubs International e dalla Fondazione Lions Clubs International. (g) Aumentare la soddisfazione dei soci incoraggiando la partecipazione e il coinvolgimento nei progetti di service. (h) Collaborare con il presidente di comitato soci di club e altri comitati di club per promuovere le opportunità associative ai non Lions durante i progetti di service. (i) Quando appropriato, partecipare alla riunione del comitato consultivo del governatore distrettuale della zona in cui si trova il club. Sezione 9. PRESIDENTE DI COMITATO MARKETING E COMUNICAZIONE. Le responsabilità legate a questa carica saranno le seguenti: (a) Sviluppare e implementare dei piani annuali di comunicazione per un pubblico interno ed esterno, includendo i soci di club, i media, i sostenitori/gli sponsor e i nuovi soci potenziali. (b) Pubblicizzare le attività del club, includendo i progetti di service, le raccolte fondi, le donazioni, i concorsi sponsorizzati da Lions Clubs International e altri risultati importanti da pubblicare sia internamente che esternamente tramite notizie sui media, social media e altri metodi efficaci. (c) Ampliare le iniziative umanitarie, il coinvolgimento della comunità e le iniziative associative tramite i social media. (d) Fornire gli strumenti di comunicazione per i soci del club e incoraggiare tutti i soci di club a partecipare nella promozione delle attività di club tramite i social media, referenze e altri metodi efficaci di comunicazione. (e) Assistere il presidente di club nel comunicare le informazioni dal distretto, dal multidistretto e dalla sede centrale internazionale con i soci del club. (f) Lavorare a stretto contatto con il presidente di comitato soci per mirare e mettersi in contatto con i nuovi potenziali soci di club. (g) Quando appropriato, partecipare alla riunione del comitato consultivo del governatore distrettuale della zona in cui si trova il club. Partecipare alle riunioni svolte dal presidente di comitato distrettuale marketing e comunicazione. ARTICOLO IV Consiglio Direttivo Oltre agli officer di club, i seguenti presidenti di comitato, se eletti, possono servire nel Consiglio Direttivo in aggiunta a qualsiasi altra posizione eletta che il club ritenga essere necessaria. Sezione 1. COORDINATORE DI PROGRAMMA. Questi migliora le riunioni generali e mantiene informati i soci sulle tematiche d’importanza per i soci programmando gli interventi dei relatori e l’intrattenimento per le riunioni generali sulla base degli interessi dei soci di club. Il coordinatore di programma ottiene il permesso per i relatori dal presidente, informa il segretario del club affinché l’intervento sia aggiunto nell’ordine del giorno e informa il presidente di comitato marketing e comunicazione per garantire una comunicazione efficace. Questi accoglie il relatore al suo arrivo e garantisce un’appropriata accoglienza e assegnazione dei posti durante l’evento. Sezione 2. COORDINATORE LCIF DI CLUB. Questi comunica la missione e il successo della LCIF e la sua importanza per Lions Clubs International, implementa le strategie di sviluppo della LCIF all’interno del club e collabora con il coordinatore distrettuale LCIF per promuovere la LCIF nell’area locale per garantire l’allineamento con gli obiettivi distrettuali. Questo ruolo prevede anche la collaborazione con il presidente di comitato service di club e con il Global Action Team per supportare le iniziative del club. Sezione 3. OFFICER PER LA SICUREZZA (facoltativo). Questi garantisce che le misure di sicurezza siano in atto esaminando le attività per individuare i rischi possibili, completando e verificando una lista di controllo resa disponibile da Lions Clubs International, garantendo un’adeguata supervisione e acquisendo una copertura assicurativa appropriata. In caso di incidente, questi raccoglierà e comunicherà tutti i dati significativi relativi all’incidente all’assicurazione in modo puntale. Sezione 4. CERIMONIERE (facoltativo). Il cerimoniere sarà responsabile delle proprietà e dei materiali del club come bandiere, stendardi, campana e martello. Questi dovrà porre ciascuno di questi oggetti al suo posto prima della riunione e poi riporli, dopo la riunione, in un luogo appropriato. Il cerimoniere fungerà da sovrintendente all'ordine alle riunioni, controllerà che i soci siedano ai posti loro spettanti, e nel corso delle riunioni, distribuirà i bollettini e gli stampati necessari come richiesto dal Consiglio Direttivo. Questi dovrà fare in modo che i nuovi soci prendano posto, ad ogni riunione, in differenti gruppi, così che familiarizzino con gli altri soci. Sezione 5. CENSORE (facoltativo). Il censore creerà armonia, fratellanza, allegria ed entusiasmo durante le riunioni con trovate e giochi appropriati ed imporrà eque ammende ai soci del club. Non vi sarà una regola fissa per l'imposizione delle ammende, purché queste non superino l'importo massimo stabilito dal Consiglio Direttivo di questo club e nessun socio sia multato più di due volte nel corso della stessa riunione. Il censore (facoltativo) non potrà essere multato, se non a seguito della decisione unanime dei soci presenti. Il denaro raccolto dal censore (incarico facoltativo), dovrà essere immediatamente consegnato al tesoriere, il quale emetterà la relativa ricevuta. Sezione 6. CONSIGLIERE. Questi fornisce supervisione e approvazione aggiuntiva ai punti presentati al Consiglio Direttivo. Il mandato ha una durata di due anni. ARTICOLO V Comitati Sezione 1. COMITATI PERMANENTI. I seguenti comitati permanenti possono essere nominati dal presidente di club, fatta eccezione per le posizioni di presidenti di comitato che servono nel Consiglio Direttivo, che richiederanno l’elezione. Comitati aggiuntivi potranno essere creati su decisione del Consiglio Direttivo del club. (a) GLOBAL ACTION TEAM. È presieduto dal presidente del club e comprende il primo vice presidente (nel ruolo di presidente di comitato leadership), il presidente di comitato soci e il presidente di comitato service. Con il supporto del Consiglio Direttivo sviluppa e avvia un piano coordinato finalizzato a incrementare il servizio umanitario, a raggiungere una crescita associativa e a formare i futuri leader. Si riunisce regolarmente con i soci del club per discutere i progressi del piano e le iniziative che potrebbero supportarlo. Collabora con i membri del Global Action Team distrettuale per conoscere le iniziative e le migliori pratiche. Condivide attività, successi e sfide con i membri del Global Action Team. Partecipa alla riunione del Comitato Consultivo del Governatore Distrettuale e ad altre riunioni di zona, circoscrizione, distretto e multidistretto riguardanti iniziative per i service, i soci o la leadership al fine di scambiare delle idee e acquisire conoscenze che potranno essere applicate nelle pratiche dei club. (b) COMITATO STATUTO E REGOLAMENTO. Interpreta lo statuto e il regolamento di club e può essere incaricato nel facilitare i cambiamenti secondo le procedure per gli emendamenti. (c) COMITATO FINANZE. Presieduto dal tesoriere di club per stabilire un budget dettagliato per l’approvazione del Consiglio Direttivo del club, per garantire una documentazione adeguata e l’autorizzazione dei fondi, per preparare la revisione annuale dei conti di club e per garantire la consegna di tutte le informazioni finanziarie al comitato successore. (d) COMITATO SOCI. Presieduto dal presidente di comitato soci per garantire la crescita associativa raggiungendo nuove aree, reclutando attivamente i soci e garantendo la soddisfazione dei soci. Questo comitato verifica anche le qualifiche dei soci potenziali che sono considerati dal Consiglio Direttivo del club e riportati nell’Articolo III, sezione 2 dello Statuto di Club. Il comitato soci dovrebbe includere il presidente di comitato soci dell'anno precedente, il vice presidente di comitato e qualsiasi altro socio di club interessato al reclutamento di nuovi soci e/o alla soddisfazione dei soci. (e) COMITATO MARKETING E COMUNICAZIONE. Presieduto dal presidente di comitato marketing e comunicazione per garantire un’efficace comunicazione interna ed esterna, dare una nuova immagine per l’opinione pubblica e migliorare la visibilità delle attività del club all’interno della comunità. (f) COMITATO SERVICE. Presieduto dal presidente addetto ai service del club. Assiste nello sviluppo degli obiettivi e dei piani d’azione per i service, individuando i progetti possibili, guidando la pianificazione e l'implementazione del progetto e il coinvolgimento dei soci del club in service significativi. Coordina e assicura una leadership efficace dei progetti di service riguardanti la struttura globale del service supportando i presidenti di comitati assegnati a ciascuna iniziativa di service del club. Questo comitato può essere anche responsabile per richiedere dei contributi relativi alla LCIF e sviluppare delle collaborazioni all’interno della comunità secondo quanto è stato approvato dal Consiglio Direttivo del club. LA-2 Aggiornato al 28 giugno 2018 19 (g) COMITATO TECNOLOGIE INFORMATICHE. Assiste i soci dando accesso e/o supporto per gli strumenti online e le comunicazioni secondo necessità. Può anche fornire supporto e/o servire come webmaster del club. (h) COMITATO LEADERSHIP. Presieduto dal primo vice presidente. Notifica i soci del club sulle opportunità di formazione offerte dal distretto, multidistretto e Lions Clubs International e anche dei programmi non Lions che potrebbero essere interessanti per i soci del club. Sezione 2. COMITATI SPECIALI. Di volta in volta, il presidente potrà nominare, con l’approvazione del Consiglio Direttivo, quei comitati speciali che, secondo il giudizio suo o del Consiglio Direttivo, si renderanno necessari. Sezione 3. PRESIDENTE DI DIRITTO (EX-OFFICIO). Il presidente sarà membro di diritto di tutti i comitati. Sezione 4. RAPPORTI DEI COMITATI. Ogni mese ciascun comitato, nella persona del suo presidente, relazionerà il Consiglio Direttivo verbalmente o per iscritto. ARTICOLO VI Riunioni Sezione 1. RIUNIONI ORDINARIE DEL CONSIGLIO DIRETTIVO. Le riunioni ordinarie del Consiglio Direttivo dovranno essere tenute mensilmente in data e luogo stabiliti dal Consiglio stesso (si raccomanda che il Consiglio Direttivo si riunisca almeno una volta al mese). Sezione 2. RIUNIONI STRAORDINARIE DEL CONSIGLIO DIRETTIVO. Le riunioni straordinarie del Consiglio Direttivo saranno tenute quando convocate dal presidente o quando richieste da tre (3) o più membri del Consiglio Direttivo, in data e luogo stabiliti dal presidente. Sezione 3. RIUNIONI ORDINARIE DI CLUB. Le riunioni ordinarie di questo club si svolgeranno nei luoghi e orari raccomandanti dal Consiglio Direttivo e approvati dal club, salvo altrimenti specificato in questo Statuto e Regolamento, la notifica delle riunioni ordinarie dovrà essere inviata nella maniera che il Consiglio riterrà più adeguata, per comunicare la convocazione della riunione e/o dell'evento a tutti i soci del club e favorire la partecipazione. Le riunioni di club regolari potranno essere sostituite da progetti di servizio o da altri eventi, come stabilito dai soci del club (si raccomanda che il club organizzi una riunione, un evento o un'attività di service almeno una volta al mese). Sezione 4. RIUNIONI STRAORDINARIE DI CLUB. Le riunioni straordinarie di questo club potranno essere convocate dal presidente, a sua discrezione, e dovranno essere indette dal presidente quando richieste dal Consiglio Direttivo, nella data e nel luogo stabiliti dalla persona o gruppo che le richiede. La notifica delle riunioni straordinarie, precisante lo scopo, la data ed il luogo, dovrà essere spedita o consegnata a mano ad ogni socio di questo club, almeno dieci (10) giorni prima della data stabilita per la riunione. Sezione 5. RIUNIONE ANNUALE. Al termine di ogni anno sociale, dovrà essere tenuta una riunione annuale di questo club in data e luogo stabiliti dal Consiglio Direttivo; a tale riunione gli officer uscenti dovranno presentare i loro rapporti finali e i nuovi officer eletti assumeranno la loro carica. Sezione 6. FORMATI DI RIUNIONE ALTERNATIVI. Le riunioni regolari e/o straordinarie di questo club e/o del Consiglio Direttivo potranno svolgersi con delle modalità alternative, come teleconferenze e/o conferenze via web su iniziativa del presidente o di tre (3) membri del Consiglio Direttivo. Sezione 7. ANNIVERSARIO DELLA CHARTER. Ogni anno si potrà svolgere una riunione per festeggiare l’anniversario della Charter di questo club. In tale occasione, dovrà essere rivolta particolare attenzione alle finalità ed agli ideali del lionismo e alla storia di questo club. Sezione 8. QUORUM. La presenza fisica della maggioranza dei soci in regola sarà necessaria per formare il quorum a ogni riunione di questo club. Salvo altrimenti stabilito, le deliberazioni della maggioranza dei soci presenti ad ogni riunione equivarranno a decisioni prese dall’intero club. Sezione 9. METODO PER LA TRATTAZIONE DELLE QUESTIONI. Questo club potrà occuparsi di questioni a mezzo posta o tramite comunicazioni in formato elettronico a condizione che queste operazioni siano implementate unicamente a seguito di approvazione scritta dei due terzi (2/3) del numero totale di soci del club. Tale provvedimento potrà essere avviato dal presidente o da tre (3) membri qualsiasi del suddetto consiglio. ARTICOLO VII Quote e contributi COME APPROVATO DAI SOCI DEL CLUB NEL CORSO DELLA RIUNIONE ANNUALE Sezione 1. QUOTA D’INGRESSO. Ogni socio nuovo, reintegrato e trasferito pagherà una quota d'ingresso dell'ammontare di ______US$ che includerà l'attuale quota d'ingresso nell'associazione e sarà ricevuta prima che il socio diventi effettivamente socio di questo club e prima che il segretario invii le informazioni sul nuovo socio a Lions Clubs International; tuttavia, il Consiglio Direttivo potrà decidere di rinunciare a tutta o a parte della frazione per il club della suddetta quota, per qualsiasi socio trasferito o reintegrato, entro dodici (12) mesi dal termine della precedente affiliazione. Sezione 2. CONTRIBUTI ANNUALI. Ogni socio di questo club dovrà pagare i seguenti contributi annuali, che comprenderanno un importo a copertura dei contributi internazionali e distrettuali (per distretto singolo, sub e multiplo) (ed includeranno l’abbonamento alla Rivista LION, le spese amministrative e per la convention annuale dell'associazione e le spese affini per il distretto); tali contributi dovranno essere pagati anticipatamente, in conformità a quanto stabilito dal Consiglio Direttivo: Socio effettivo $ ______ Socio aggregato $ ______ Socio onorario $ ______ Socio privilegiato $ ______ Socio vitalizio $ ______ Socio associato $ ______ Socio affiliato $ _______ Il tesoriere di questo club dovrà inviare i contributi internazionali e distrettuali (per distretto singolo, sub e multiplo) ai rispettivi organi competenti entro le relative scadenze, come specificato nel rispettivo Statuto e Regolamento Internazionale e Distrettuale (per distretto singolo o multiplo). ARTICOLO VIII Amministrazione del satellite di club Sezione 1. OFFICER DEL SATELLITE DI CLUB. I soci del satellite eleggeranno un presidente, un segretario e un tesoriere del satellite. Questi tre, insieme al referente (liaison) del satellite, costituiranno il comitato esecutivo del satellite. I soci del satellite eleggeranno un presidente che sarà membro del Consiglio Direttivo del club sponsor, che sarà invitato a partecipare alle riunioni generali e a quelle del Consiglio Direttivo o alle attività del club sponsor, al fine di poter fornire i dati e i rapporti sulle attività del satellite, un rapporto finanziario mensile e di garantire un'aperta discussione e un'efficace comunicazione tra il satellite e il club sponsor. I soci del satellite sono invitati a partecipare alle riunioni e alle attività del club sponsor. Sezione 2. LION REFERENTE. Il club sponsor designerà un socio del club sponsor per monitorare il progresso del satellite e per offrire assistenza al satellite, qualora fosse necessario. Il socio che ricoprirà tale incarico sarà il quarto officer del satellite. Sezione 3. DIRITTO DI VOTO. I soci del satellite potranno votare in merito alle attività del satellite e sono soci con diritto di voto del club sponsor, quando presenti alle riunioni del club sponsor. I soci del satellite rientreranno nel quorum del club sponsor, solo se presenti di persona alle riunioni di quest'ultimo. Sezione 4. QUOTE E CONTRIBUTI. Ciascun socio del satellite di club, sia esso nuovo, riammesso o trasferito, pagherà una quota d’ammissione di US$______ che comprenderà la quota d’ingresso nell'associazione. I satelliti di club potranno richiedere il pagamento di un'ulteriore quota d'ingresso rispetto a quella del club sponsor e ai soci del satellite non sarà richiesto il pagamento della quota d'ingresso del club sponsor. Ogni socio del satellite club dovrà pagare i seguenti contributi annuali, che comprenderanno un importo a copertura dei contributi internazionali e distrettuali (per distretto singolo, sub e multiplo) (che includeranno l’abbonamento alla Rivista LION, le spese amministrative e per la convention annuale dell'associazione e le spese affini per il distretto); tali contributi dovranno essere pagati anticipatamente, secondo quanto stabilito dal Consiglio Direttivo del club sponsor: Socio effettivo $ ______ Socio aggregato $ ______ Socio onorario $ ______ Socio privilegiato $ ______ Socio vitalizio $ ______ Socio associato $ ______ Socio affiliato $ _______ Il tesoriere del satellite dovrà inviare i contributi internazionali e distrettuali (per distretto singolo, sub e multiplo) al tesoriere del club sponsor entro le scadenze, come specificato nel rispettivo Statuto e Regolamento Internazionale e Distrettuale (per distretto singolo o multiplo). Al satellite non è richiesto il pagamento delle quote di club al club padrino. ARTICOLO IX Varie Sezione 1. ANNO SOCIALE. L’anno sociale di questo club inizierà il 1 luglio e terminerà il 30 giugno. Sezione 2. PRASSI PARLAMENTARE. Salvo altrimenti specificato in questo Statuto e Regolamento, tutte le questioni relative all'ordine o alla procedura riguardanti le riunioni o le attività di questo club, del suo Consiglio Direttivo o di qualsiasi comitato da esso nominato, dovranno essere conformi al ROBERT RULES OF ORDER, EDIZIONE AGGIORNATA, e di volta in volta alle sue edizioni aggiornate. Sezione 3. POLITICHE DI PARTITO/RELIGIONE. Questo club non dovrà appoggiare o raccomandare candidati per cariche pubbliche, né dovranno essere discusse dai soci nelle riunioni di questo club questioni di carattere politico o religioso. Sezione 4. INTERESSI PERSONALI. Salvo favorire la crescita del lionismo, nessun officer o socio di questo club dovrà valersi dell'appartenenza al club quale mezzo per realizzare aspirazioni personali politiche o di altra natura, né il club, nel suo insieme, dovrà partecipare a qualsiasi movimento che si discosti dalle finalità e scopi del club stesso. Sezione 5. COMPENSI. Nessun officer riceverà compensi di sorta per qualsiasi servizio reso a questo club nello svolgimento delle sue mansioni, ad eccezione del segretario, la cui eventuale remunerazione sarà fissata dal Consiglio Direttivo. Sezione 6. RICHIESTA DI FONDI. Nel corso delle riunioni nessuna richiesta di fondi dovrà essere effettuata da parte di soci a qualsiasi persona non affiliata al club. Qualsiasi suggerimento o proposta presentata alle riunioni di questo club e relativa a spese non riguardanti le normali obbligazioni dovrà essere sottoposta al comitato interessato o al Consiglio Direttivo per la valutazione. ARTICOLO X Procedura per la risoluzione delle controversie di club Tutte le controversie e i reclami tra soci o ex soci e il club, o tra un officer del Consiglio Direttivo del club e i soci, o dall’interpretazione o violazione o applicazione dello Statuto e Regolamento per club, o dall’espulsione di un socio o, qualsiasi altra questione interna al club, che non può essere risolta in modo esauriente in altro modo, sarà risolta in base alla procedura di risoluzione delle controversie stabilita dal Consiglio d’Amministrazione Internazionale (Board Internazionale). ARTICOLO XI Emendamenti Sezione 1. PROCEDURA PER GLI EMENDAMENTI. Questo regolamento potrà essere modificato, emendato o considerato nullo nel corso di qualsiasi riunione ordinaria o straordinaria di questo club, alla quale sia presente il quorum, con la maggioranza dei voti favorevoli dei soci presenti e votanti. Sezione 2. NOTIFICA. Nessun emendamento sarà votato se la notifica contenente l’emendamento proposto, non sia stata spedita via posta, inviata via posta regolare o elettronica o consegnata personalmente ad ogni socio di questo club, almeno quattordici (14) giorni prima della riunione in cui l’emendamento proposto dovrà essere votato. LA-2 Aggiornato al 28 giugno 2018 24 ALLEGATO A TABELLA CATEGORIE DEI SOCI DELEGATO AL CONGRESSO DISTRETTUALE O ALLA CONVENTION INTERNAZIONALE SÌ NO NO NO SÌ, SE ADEMPIE AGLI OBBLIGHI DEI SOCI EFFETTIVI NO SÌ DIRITTO DI VOTO SÌ SOLO QUESTIONI DI CLUB CONGRESSO DISTRETTUALE (PRIMARIO) SOLO QUESTIONI DI CLUB (ENTRAMBI) NO SÌ, SE ADEMPIE AGLI OBBLIGHI DEI SOCI EFFETTIVI SÌ, SOLO PER QUESTIONI DI CLUB SÌ ELEGGIBILITÀ PER CARICHE DI CLUB, DISTRETTO O INTERNAZIONALI SÌ NO NO NO SÌ, SE ADEMPIE AGLI OBBLIGHI DEI SOCI EFFETTIVI NO NO COMPORTAMENTO CHE RIFLETTA UNA IMMAGINE POSITIVA SÌ SÌ SÌ SÌ SÌ SÌ SÌ PARTECIPAZIONE ALLE ATTIVITÀ DEL CLUB SÌ SÌ, QUANDO POSSIBILE SÌ, QUANDO POSSIBILE SÌ, QUANDO POSSIBILE SÌ, QUANDO POSSIBILE SÌ, QUANDO POSSIBILE SÌ, QUANDO POSSIBILE PUNTUALE PAGAMENTO DELLE QUOTE (DI CLUB, DISTRETTUALI E INTERNAZIONALI) SÌ SÌ SÌ, SOLO DI CLUB NO, IL CLUB PAGA LE QUOTE INTERNAZIONALI E DISTRETTUALI SÌ, SOLO DI DISTRETTO E DI CLUB – NON HA OBBLIGHI DI QUOTE INTERNAZIONALI SÌ SÌ CATEGORIA EFFETTIVO AFFILIATO ASSOCIATO ONORARIO VITALIZIO AGGREGATO PRIVILEGIATO LIMITI DELLE CATEGORIE DEI SOCI sOci Onorari – Non devono superare il 5% del totale dei soci; ogni frazione permetterà un socio onorario aggiuntivo. Soci Affiliati – Non devono superare il 25% del totale dei soci. ALLEGATO B MODELLO DI SCHEDA ELETTORALE Per l'elezione del presidente: Indica il voto contrassegnando la casella del candidato prescelto. John Smith Sally Jones Lions Clubs International CODICE DELL'ETICA LIONISTICA DIMOSTARE con l'eccellenza delle mie opere e la solerzia del lavoro, la serietà della vocazione al servizio. PERSEGUIRE il successo, domandare le giuste retribuzioni e conseguire i giusti profitti, ma senza pregiudicare la dignità e l'onore con atti sleali ed azioni meno che corrette. RICORDARE che nello svolgere la propria attività non si deve danneggiare quella degli altri; essere leali con tutti, sinceri con se stessi. AFFRONTARE con spirito di altruismo ogni dubbio o pretesa nei confronti degli altri e, se necessario, risolverlo anche contro il proprio interesse. CONSIDERARE l'amicizia come un fine e non come un mezzo, nella convinzione che la vera amicizia non dipende dai servizi resi o ricevuti, ma che la vera amicizia non richiede nulla se non accettare il servizio con lo stesso spirito con cui viene fornito. SEMPRE ricordare di adempiere ai propri obblighi di cittadino nei confronti del proprio paese, del proprio stato e della propria comunità e agire con incessante lealtà nelle parole, negli atti e nelle azioni. Donare loro spontaneamente il proprio tempo, lavoro e mezzi. ESSERE SOLIDALI con il prossimo offrendo compassione ai sofferenti, aiuto ai deboli e sostegno ai bisognosi. ESSERE CAUTI nella critica e generosi nella lode; costruire e non distruggere.Questa pagina viene utilizzata per elencare i servizi offerti dalla tua azienda sul tuo sito web.

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LINEE GUIDA PER I CLUB

Carissimi > Dopo un “lavoro” progressivo che ci ha visto impegnati già da qualche anno, specie in attesa di una concreta e completa definizione del quadro normativo ma soprattutto attuativo della c.d. “Riforma del Terzo Settore”, abbiamo ritenuto di essere cauti nel diffondere notizie parziali, allarmistiche e/o sensazionali, in merito all’impatto effettivo che le norme complesse ed articolate della Riforma avranno e/o potranno avere sulle realtà future dei nostri Club, dei Distretti e del Multidistretto. E’ da tempo che a livello del Multidistretto opera un gruppo di lavoro specifico, sin dagli albori e dai lavori preparatori della Riforma, con produzione di documenti ed interventi concreti in sede legislativa. >> Abbiamo condiviso con il Consiglio dei Governatori la prioritaria esigenza di dare una informazione ed un supporto ai nostri Club, che però sia frutto di risultati attendibili e condivisi e/o condivisibili a livello non solo del nostro Multidistretto ma anche di tutti i Distretti; questo perché ritengo e riteniamo che la realtà Lions in Italia non potrà che avere posizioni eguali ed unitarie nei confronti della nuova realtà del Terzo Settore. Sarebbe arduo e difficile pensare ad una situazione “a macchia di leopardo”, soprattutto per i nostri Club. >> Seguendo questa linea di estrema concretezza e prudenza, abbiamo evitato sino ad oggi informazioni formali senza prospettive operative. >> Il Consiglio dei Governatori, nella seduta dello scorso 3 novembre, ha approvato ed ha deciso di condividere con tutti i Distretti una bozza di documento di “Linee Guida”, elaborato dal gruppo di lavoro nazionale, e che Vi allego. Il Gruppo di lavoro, nel condividere questa bozza, chiede osservazioni, riflessioni, integrazioni, e, perché no (?), dubbi ed incertezze. Questo con l’obbiettivo, comune a tutti i Distretti, di raccogliere il materiale per la stesura “definitiva” ed eventualmente integrata, e/o soprattutto per l’elaborazione, che è allo studio, di uno schema tipo dello statuto di Club, così come di Distretto e di Multidistretto, in linea ed in aderenza alle normative della Riforma e del L.C.I. Oltre a questo verranno condivise ed elaborate direttive ed istruzioni pratiche comuni per le modifiche e gli adempimenti successivi, in modo da fornire ai Club indicazioni chiare ed un effettivo supporto. >> >> Vi chiedo quindi di esaminare il testo in allegato e di inviare qualsiasi Vostra considerazione in merito, possibilmente entro il corrente mese, che costituirà così materiale per la condivisione e l’elaborazione di un “documento” finale da fornire quale contributo per le successive direttive nazionali. >> >> Vi ringrazio sin d’ora per la disponibilità e per lo spirito di servizio. >> >> >> >> Gianni Sarragioto >> >> DG delegato Area Fiscale – Terzo Settore

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FRANCO LANZA - Napoli, NA, Italia - DIRETTORE CENTRO STUDI A.S.

 “Cantiere lions per il Sud”
 
Un'idea che diventa progetto, uno scatto di rinascita
Ipotesi di lavoro:
Obiettivi: 
 
Generale: mettere a tema il problema del degrado del Sud in un’ottica lionistica per aiutare le comunità locali a farsi carico di questa situazione, fonte di sofferenza e di disagio per tanta gente del Sud, soprattutto i giovani.
In particolare si intende:
* stimolare i Clubs lions ad assumersi in un’ottica lionistica unitaria un impegno solidaristico concreto e a progettare una presenza che sia testimonianza dell’idealità e dei principi lionistici.
* affrontare la questione meridionale, MAI DI FATTO CONCRETAMENTE AFFRONTATA E TANTO MENO RISOLTA, con un’attenzione specifica all’incidenza della disoccupazione giovanile e del degrado sociale e alle libertà possibili.
 
Immediato: organizzare un incontro tra vari Club (Convegno) per prospettare alcune lince di intervento in una duplice direzione:
a) divulgazione: diffondere i principi e gli scopi del lionismo attraverso proposte alla comunità e alle istituzioni
b) solidarietà e corresponsabilità: come lions operare cambiamenti di mentalità e compiere gesti concreti di fronte a questa triste realtà e promuovere formazione di capitale sociale e fiducia, a livello personale, comunitario e associativo.
 
Intermedio: attraverso un impegno di studio, elaborazione e sperimentazione, i Clubs dovrebbero rea1izzare progetti operativi, magari pluriennali, strutturati come format da realizzare sul territorio e aventi, come bilancio di missione, prospettive occupazionali per i giovani.
I l primo passo è un Convegno di presentazione delle esperienze e dei progetti concreti dei Clubs
Perché un convegno? Perché dobbiamo lavorare sodo ed è bene che comunichiamo lo scopo del nostro lavoro per motivarci vicendevolmente
Per chi un convegno?Per noi che abbiamo nel nostro codice etico l’interesse alla libertà e al progresso morale sociale e materiale delle nostre comunità e sappiamo cosa vuol dire farsi carico di un problema e inventarsi mille soluzioni per risolverlo.
Perché anche le istituzioni?Perché non ci sentiamo i primi della classe e pensiamo che lavorare insieme possa produrre beneficio a tutti e non solo ad alcuni
 
Tempi previsti per l’avvio dell’iniziativa:
10 aprile 2012  termine di richiesta presentazione delle relazioni
maggio 2012 Salerno – Convegno e presentazione dei progetti a Istituzioni e Amministrazioni locali.
 
Il Direttore del Centro Studi
Franco Lanza

EMILIO CIRILLO - Pompei, NA, Italia - DIRETTORE CENTRO STUDI A.S.2014/2015

RELAZIONE INTRODUTTIVA

Il Centro Studi Lions è una struttura stabile del Distretto che ha il compito di studiare l’evoluzione dell’Associazionismo e supportare, mediante opportune proposte, chi ha responsabilità nel Distretto.
Tali proposte, prodotte con regolarità e concretizzantesi in una relazione scritta annuale, hanno avuto nel tempo più o meno risonanza secondo le condizioni  presenti al momento.
La relazione di quest’anno, la cui sintesi è allegata, propone in qualche modo una discontinuità rispetto al passato sia nelle modalità realizzative del We Serve che negli strumenti da adottare, in quanto tendenti più ad una azione “politica”, convinti che “in democrazia nessun fatto di vita si sottrae alla politica” (Gandhi). Una politica intesa non come fattore di potere, di denaro, di corruzione e di malaffare, ma come sistema per interessarsi della gente e del bene comune,  non come dichiarazione opportunistica, ma come azione sul campo.
Per attuare tale discontinuità é necessario il massimo della diffusione fra i soci e della conoscenza,  per poter ricercare la condivisione, che è elemento fondamentale per il miglioramento.
E’ convinzione, infatti, che, mentre una visione deterministica e meccanica che non si preoccupa della diffusione fra i soci mal si concilia con la complessità moderna e ostacola qualsiasi fervore innovativo, solo la condivisione interna, e dopo anche delle reti esterne, può generare quella forza che serve al cambiamento in una logica in cui azioni e reazioni si alimentano in modo ricorsivo.
Due elementi in rapidissima sintesi, a nostro avviso, rappresentano la realtà dell’Associazione oggi:
Il cambiamento della Società negli ultimi anni e la sua evoluzione verso la Società della Conoscenza e della Complessità, pur essendo stato un processo progressivo, non ha fatto maturare nel mondo Lions un equivalente processo di adeguamento nell’azione, pur lasciando fermo l’obiettivo di favorire la produzione e lo sviluppo culturale, economico e sociale del territorio.
La costanza dell’ obiettivo, sostanzialmente sempre lo stesso nei circa 100 anni della storia Lions, non ha apportato nessuna rilevante modifica della gestione interna e dell’interfacciamento col mondo esterno all’Associazione.
L’andamento nel tempo del numero dei soci, che è il parametro obiettivo della salute di qualsiasi Associazione, segnala a oggi una grave situazione di crisi e un non intervento, perciò,  sarebbe fortemente colpevole.
Il miglioramento e l’innovazione nel campo sociale sono ormai processi che richiedono che tutte le Associazioni che si pongono questi obiettivi diventino dei sistemi aperti che scambiano informazioni ed energie con tutti gli altri sistemi (Stato, privati, Chiese, partiti, sindacati…). E’ la rete la forza probabile dei miglioramenti sfruttando anche il principio di sussidiarietà che consente, anzi favorisce, lo sviluppo di servizi la cui appropriatezza emerge dal basso, ovvero più dalla società civile che dalla politica.
Un’organizzazione come la nostra deve passare da un confinamento residualista nella sua azione a un nuovo senso politicamente proattivo della sua immanenza nel sociale, deve trasformarsi dall’essere soccorso all’essere proposta. 
Il mondo Lions deve tendere alla costituzione di un soggetto sociale capace di relazionarsi con gli altri e capace di gestire e rappresentare istanze sociali prendendo coscienza del suo possibile ruolo. Per fare questo è necessario che ci sia ,come già accennato, una forte convinzione all’interno e che, ponendo alla base i principi di solidarietà, vengano delineati progetti e programmi che danno uno sbocco ad una possibile praticabilità sociale dei bisogni che si vogliono rappresentare e soddisfare. Volendo fare ciò non con spirito fordista, ma favorendo un processo di elaborazione collettiva che guardi avanti ai processi di trasformazione,  sono necessari anche più numerosi momenti d’incontro in cui il Centro Studi possa raccogliere osservazioni, ipotesi e consuntivi provenienti dai singoli Club ed elaborarli opportunamente, cercando di intraprendere un cammino virtuoso in cui l’elemento portante sia la condivisione delle azioni e l’utilizzo dell’intelligenza collettiva che proprio l’attivazione di relazioni interne ed esterne rende possibili e forti.
Si dovrebbe ottenere, in conclusione, una narrazione che riguarda, e contemporaneamente mobilita, tutti i facenti parte della Organizzazione Lions e che richiede in cambio una flessibilità strategica in cui è essenziale prestare attenzione anche ai segnali deboli provenienti da ogni dove.
Questo è un modo di attivarsi dove il cammino si fa andando, alimentando un circolo creativo fondamentale per la realtà complessa e, scomodando Putnam, creando una cultura civica favorevole.

 RELAZIONE FINALE
Abstract
Il Governatore assume una visione più strategica nella realtà Lions e deve cercare di portare avanti attività che vedono i Lions collaborare con: altre realtà che operano nel sociale sul territorio, le amministrazione pubbliche, la Chiesa…..al fine di costituire una rete che vigila, promuove e interviene per la difesa del “sociale”.
Utilizzando tale rete il Governatore può diventare un rappresentante forte del Terzo Stato e proporsi come interlocutore dei politici locali e centrali per le problematiche che attengono allo sviluppo del Mezzogiorno, la riduzione della disoccupazione, la migrazione, la cittadinanza attiva, l’housing sociale….
Per fare questo deve misurarsi con i fenomeni sociali e politici esterni diventando un Giano bifronte con la fronte che guarda l’esterno fortemente più grande di quella che guarda l’interno.
All’interno del distretto due sono le maggiori novità:
demandare tutti i compiti operativi ai 2 vice governatori sotto il controllo ed il coordinamento del Governatore 
attuare una pianificazione strategica e una pianificazione operativa annuale che debbano servire come guida per le azioni che tutto il Distretto deve compiere nell’anno e come riferimento per la consuntivazione annuale delle attività e per  misurare i risultati raggiunti.
 
Premessa
La realtà sociale degli ultimi anni si è profondamente modificata e la sintassi interpretativa, gli schemi di riferimento che pure in passato hanno funzionato, oggi mostrano la loro inadeguatezza   e la loro incapacità a gestire i problemi della Società della Conoscenza. Questo è un fenomeno che ha interessato ed interessa ogni settore della vita e quindi anche quelle realtà, come l’Associazione dei Lions, che hanno come mission l’intervento nel sociale.
Questa ultima affermazione trova il suo riscontro nella progressiva riduzione della percentuale di cittadini che decidono di diventare soci Lions in Italia e, per la parte che ci riguarda, soci del Distretto 108YA. Il dato che impietosamente e inequivocabilmente evidenzia tale fenomeno è il numero di soci del nostro Distretto che negli ultimi cinque anni é passato da 5500 a 3500.
E’ facile proiettare questo dato per il futuro e verificare  “sic stantibus rebus” un annullamento del Distretto in tempi estremamente contenuti. La progressiva riduzione del numero dei soci, anche senza voler fare indagini particolarmente sofisticate, ha comportato una crescita dell’età media che sembrerebbe indicare, prevalentemente, una mancanza di interesse nei giovani ad avvicinarsi al mondo Lions mentre le persone anziane continuano a trovare una motivazione sufficiente per restare. I soci attivi hanno un’età media di 60 anni. Questo sicuramente sconta un sentimento di affezione al “vissuto” ma ci permette anche di ipotizzare che alcune forme di socialità esistenti (viaggi, interventi culturali, mostre, concerti…..) che oggi vengono svolte dai singoli Clubs, hanno valore per i soci maturi pure se hanno una bassa relazione con quella che dovrebbe essere la mission dell’Associazione. La ratio potrebbe essere che con l’avanzamento dell’età il fatto di conoscere persone, di incontrare persone note ed affidabili con cui condividere momenti di cultura o/e in qualche modo “dopolavoristici”, fa agio sul resto della realtà.
Questa osservazione ci porta a due prime considerazioni:
a) la atmosfera che soddisfa la maggior parte della popolazione Lions attuale, bisogna conservarla operando, magari, una qualche razionalizzazione di indirizzo.
b) bisogna trovare condizioni che siano di interesse per le persone potenzialmente cooptabili. Il soddisfacimento di questa necessità è una “conditio sine qua non” della quale non sembra che tutti abbiano profonda convinzione. Quasi sempre, in verità, dai vertici del Distretto queste affermazioni sono state fatte o meglio sono state e sono ripetute come un “mantra” assumendo, talvolta, un tono quasi minaccioso nei confronti dei soci. Sembra quasi che l’essere arrivati ai vertici, in relazione a tale problematica, invece di determinare una preoccupazione con una voglia di fare, di “sporcarsi le mani” sul campo, comporti uno stato di atarassia e il solo compito è quello della predica nei momenti topici.
Difficilmente si è visto il passaggio dalla denuncia ad un atteggiamento di tipo operativo o alla voglia di individuare, di fatto, una strada nuova.
Le motivazioni di revisione nascono da diverse ragioni - analisi
Le motivazioni più probabili che prima portavano ad iscriversi all’Associazione Lions, senza nessuna pretesa di voler essere esaustivi e precisi, erano:
La speranza di poter utilizzare gli incontri per interessi personali
Un senso di appartenenza ad un cenacolo i cui componenti appartenevano ad una classe sociale ritenuta superiore alla media
Un interesse sociale coniugato con la possibilità di mostrarsi
Essere a disposizione degli altri era un modo per “essere” o comunque per soddisfare i bisogni più elevati.
Queste col tempo hanno perduto parte del loro fascino o perché si sono dimostrate false o perché le condizioni al contorno si sono modificate.
Bisogna allora attivarsi per ridare attrattività al nostro mondo sperando di arrestare il trend in discesa del numero soci anche perché essere significativi numericamente è una precondizione per una azione efficace in qualunque attività ed in particolare per quella dei Lions.
Il campo di intervento è sostanzialmente limitato a quello che potremmo chiamare “prodotto” dell’Associazione (services) che ovviamente trova nell’organizzazione lo strumento razionale per conseguire gli obiettivi prestabiliti.
In realtà, facendo un paragone esemplificativo con le aziende produttrici, è come se dovessimo cambiare in parte il prodotto che facciamo perché coloro che debbono produrlo non trovano più interesse nel produrlo e quindi non sono arruolabili. C’è da evidenziare inoltre che chi realizza il prodotto non ottiene un contraccambio economico in quanto volontario che, scomodando Maslov[1],  già prima di essere socio ha soddisfatto i bisogni fisiologici  e deve soddisfare i bisogni di livello superiore e quindi la sua motivazione a “fare” dipende dalla soddisfazione dei suddetti bisogni.
 Anche per altri studiosi (es. Douglas Mc Gregor[2]) per gli alti livelli della Società e delle imprese, il rispetto, il senso di appartenenza, l’approvazione hanno una valenza motivazionale di gran lunga superiore, se non incomparabile, col denaro. 
 Allora i prodotti da produrre debbono essere tali da determinare prioritariamente una soddisfazione dei bisogni di livello superiore tenendo presente e facendo molta attenzione che i bisogni hanno sempre necessità di essere studiati ed interpretati in
    relazione al contesto ovvero tenendo presente le interrelazioni individuo-ambiente esterno .
 Oggi siamo di fronte ad una complessità[3] dei sistemi sociali di fronte all’aumento delle interdipendenze tra attori che portano al centro dell’attenzione la relazione fra globale e locale, focalizzando nel territorio un punto di snodo. 
 In questa ottica la nostra Associazione che è un corpo intermedio ha una possibilità di respiro con la dignità che la tradizione potrebbe concedergli e al di là di tutte le possibili dosi di ossigeno emergenziali, se riesce ad assumere una particolare centralità nello sviluppo e nella capacità di “fare sistema”[4] unico modo attuale per creare valore.
 Questo richiede un atto di coraggio molto forte e, come vedremo, un cambiamento di prospettiva sul piano dell’ambiente di riferimento e delle scelte di azione, fondamentali per il governo del Distretto anche se per molti aspetti può apparire non traumatica o addirittura per l’organizzazione interna esistente di facile realizzabilità. In realtà deve essere un progetto top-down in cui massimo responsabile di governo esce dalla sua torre eburnea fatta di false certezze e di un malinteso rispetto delle regole tradizionali, per affrontare una realtà sempre più liquida[5] in cui l’attività in prima persona, fuori dal pantano dei cerimoniali e di qualcosa che potrebbe somigliare al culto della persona, si mette in gioco e trascina tutto il Distretto[6].  Le motivazioni di questa esigenza dipendono da varie ragioni: 
 Il nostro Distretto è chiamato a fare attività (services) che sostanzialmente dovrebbero erogare servizi per migliorare le condizioni sociali del territorio in ottica 2015. Questo è estremamente difficile perché l’espressione “condizioni
  sociali” è molto ampia nel contenuto ed ha pochissima relazione con quella che nella nostra tradizione, quasi centenaria, è l’interpretazione di fatto. La connotazione vissuta é un poco elemosiniera, di beneficienza talvolta condita da una malcelata forma aristocratica o di snobbismo (sine nobilitate). Questo non è detto che debba essere distrutta (ovviamente eliminando l’aspetto aristocratico o snobistico) ma le scelte di governo debbono essere mediate da processi inclusivi ovvero bisogna passare da una forma provinciale e molto inefficace nell’operare pratico di government[7] ad una forma di governance[8] in cui fra l’altro le relazioni fra istituzioni e attori sociali (fra cui noi) tendono ad un piano associativo (orizzontale) piuttosto che contrattuale (bipolare). Questo nuovo modo di vedere non richiede nuove forme organizzative interne, come vedremo più avanti, ma adattamento ed aggiornamento interpretativo di quella esistente per raggiungere una data efficacia e migliorare l’efficienza[9].   
 Nella società attuale caratterizzata da incertezza diffusa la richiesta di “pubblico” sembra essere sempre più gridata. Il “pubblico” sufficientemente moderno, nell’ipotesi di intervento, si muove con una procedura di processo di policy costituita da le seguenti fasi:
 1) identificazione del problema ed inserimento del problema nell’agenda politica
          2) definizione dei termini del problema e formulazione di proposte alternative di soluzione
          3) adozione di una decisione circa la scelta del programma di azione
          4) messa in opera (implementazione) del programma di azione
          5) valutazione dei risultati
 In sintesi il processo della policy è: implementazione, patto sociale, feedback (controllo dei risultati). Questo schema attuato, è in qualche modo anche l’arena dove le due scuole di pensiero nell’analisi del piano politico democratico liberale si confrontano: quella pluralista e quella elitista. In ogni caso la policy riuscendo a mobilitare disparati attori sociali fa si che gli attori alterino la dinamica dei processi politici determinandone l’esito. Per altro questo concetto di governance è quello voluto anche dalla Comunità Europea.
 A questo punto è possibile parlare di una tendenza alla policy network che tiene conto delle varie realtà che agiscono sul territorio e favoriscono l’esigenza di un coordinamento dell’azione collettiva costituendo un ibrido dalla burocrazia e dal mercato in cui i mezzi della azione politica sono il negoziato e lo scambio. Il coordinamento in tal caso non è la
    
 mano invisibile del mercato[10] o meccanismi autoritativi. 
 In questa logica abbiamo problemi nuovi da gestire, più complessi, più urgenti e proprio perché le soluzioni da mettere in campo sono sempre meno settoriali e di competenza di un unico soggetto, la nostra presenza è essenziale.
 Per il Mezzogiorno, sede del nostro Distretto, la politica di sviluppo nonostante le procedure di programmazione di obiettivi e di strategie di intervento, è rimasta molto simile a quella preesistente e antica. Questo a causa, fino ad oggi, dell’inesistenza di policy networks e dell’esistenza di una politica con caratteristiche sostanzialmente clientelari (incapace di prendere in considerazione i veri problemi di sviluppo di regioni che soffrono di un alto livello di disoccupazione o male occupazione e poco propense ad una vera policy). 
 La nostra esistenza deve essere, se decidiamo di parlare e di comportarci come lo stesso spirito we serwe, inserito e letto nel 2015 imporrebbe, una voce acuta e profonda del Sud che trovando forza anche da una possibile rete (possibilmente da noi coordinata) non accetta più di essere testimone e accompagnatrice della deriva del Sud. Potremo cercare di dire qualche parola che, però, deve essere ascoltata da tutta la rete, che preveda una nuova narrazione del Sud,  una narrazione che coniughi diritti e doveri e che guardi e si apra alle altre parti del paese non per assorbirne i modelli, anzi rimanendo noi stessi, ma per creare  quell’osmosi culturale necessaria per intercettare i nuovi paradigmi che gestiscono il mondo. Dovremo cercare, diventando degli stakeholders attenti e disinteressati, di aiutare il Sud ad uscire dalla concezione di elemento ritardatario dell’Italia, quasi come una parte sbagliata, un peso di cui sgravarsi e trovare una alterità rispetto al resto del paese, una capacità dei pensarsi diverso. Guardare orizzonti nuovi, alle dimensioni del Mediterraneo che abbiamo di fronte, senza mimare alcun modello e senza pensare di diventare Nord cosa non ce lo farebbero mai fare, ma operare per uscire dalla perifericità e ritrovare la centralità. Come Associazione rivolta al sociale non possiamo pensare di poter assistere, mostrando un disinteresse fattuale quasi umiliante (o pensando che questi problemi non ci riguardano) alle difficoltà in cui si dibatte il Mezzogiorno. Né possiamo pensare di salvare l’immagine distribuendo in modo più o meno improvvisato qualche pasto caldo in qualche zona topica della città o svolgendo attività similari. Abbiamo dovuto attendere che un pentito ci comunicasse che la camorra, oltre a rubarci la libertà e la dignità, ci stava avvelenando con ogni tipo di monnezza ma nessun Lions anche dopo che il fatto ha assunto notorietà ha svolto attività particolare, fosse pure di pressione ideologica. Questo modo di operare richiamerà un 
  
 numero sempre più ridotto di persone alla causa Lions in quanto, come detto prima, non soddisfacendo nessun bisogno di ordine superiore delle persone non genera nessuna motivazione a far parte del mondo Lions[11].  
  
 Nella realtà laddove si manifestano politiche di sviluppo da parte degli organi di governo come lo Stato o gli Enti Locali queste sono quasi sempre settoriali cosa che quasi sempre genera problemi nonostante gli interventi postumi spesso molto onerosi. La nostra politica sociale (la politica dei Lions) anche in questi casi ci dovrebbe imporre una presenza “con capacità di volere”. Sostanzialmente ad oggi siamo stati assenti o forse abbiamo favorito una raccolta di denaro per favorire la soluzione di qualche infinitesima parte delle distorsioni.     
 Basta pensare alla logica della Agenda 21[12] e quindi dello sviluppo sostenibile[13] in cui la progettazione di interventi di natura economica, ambientale e sociale debbono essere realizzate contestualmente e la tradizionale frammentazione delle istituzioni spesso determina una eterogenesi dei fini. In particolare poi l’Agenda al capitolo 28 riconosce un ruolo determinante e decisivo alle comunità locali (quindi anche a tutte le Associazioni) nell’attuare politiche di sviluppo sostenibile. Questo è un altro spazio di operatività seria, impegnativa e motivante per la famiglia Lions.
  
 Condizioni al contorno  
  Prima di passare alle linee di intervento è necessario tenere conto di quelle che sono le condizioni al contorno intese queste ultime come delimitante lo spazio di azione.
 Esse sono:
 Conservazione delle situazioni positive oggi esistenti nel Distretto come già detto nella premessa
 Tener presente di agire in una organizzazione di tipo internazionale che ha una cornice organizzativa che non può essere modificata anzi e va rispettata come legge e come tutte le leggi deve essere interpretata in una logica coerenza con i tempi. Comunque l’intelligenza di chi ha redatto il testo organizzativo originale è stata sicuramente molto spinta in quanto una sua lettura attenta evidenzia un ampio spazio di operatività e quindi la legittimizzazione di una ricerca di efficienza, pur restando nelle regole, efficienza che è poi è un attributo esiziale per un Distretto 108YA, come si è già detto. Trovare questi spazi in coerenza con le caratteristiche del territorio e alla caratterizzazione della gestione della cosa pubblica mi sembra fondamentale anche perché nella mission dei Lions c’è una forma di elegia del localismo quando si parla di servire la propria comunità o negli scopi quando si parla nel promuovere i principi di buon governo o di attivarsi per il bene civico o incoraggiare le persone predisposte a servire la comunità. Appare evidente invece che aver tralasciato una interpretazione piu’ coerente con la vita dei cittadini che si sostanziasse nello spazio e nel tempo, forse in nome di un conservatorismo di comodo, appare sempre più come un fatto colpevole.
 Nei momenti di riflessione organizzativa dell’Associazione Lions, talvolta, viene evidenziata troppa libertà di azione dai parte dei Clubs attribuendo, di conseguenza, a questa libertà una rilevanza  in qualche insuccesso, che pure esiste, dell’Associazione. La critica in pratica invoca una organizzazione piu’ rigida con una concatenazione di nessi causali definiti e rispettati vedendo in questa una maggiore possibilità di raggiungimento degli obiettivi. Questo pensiero che consciamente o inconsciamente richiama una organizzazione di tipo Weberiano[14] o, ancora peggio, di tipo Tayloristico[15] è un pensiero non solo errato ma addirittura controproducente. L’Organizzazione dell’Associazione Lions è un sistema complesso e, per molti versi, assimilabile a quella descritta da K. E. Weick in Educational Organizations as loosely coupled systems (1976) in cui esistono molte variabili organizzative debolmente legate fra loro. Ovviamente non tutti i legami sono deboli perché se cosi’ fosse non esisterebbe più il sistema. In particolare i sistemi a legame debole sono tipici delle organizzazioni che hanno una pluralità di unità organizzative tendenzialmente autonome a bassa interdipendenza tecnologica e/o gerarchica e a fronte di alcune criticità presentano il vantaggio di essere elastiche e quindi facilmente “plasmabili”. Si contrappongono ai sistemi a legami rigidi (tight)[16] in quanto le unità organizzative, in particolare quelle periferiche, non godono di autonomia nel senso che ciascuna unità periferica è tenuta a conformarsi esattamente a quanto previsto dalla “sede centrale”. Questo comporta che è corretto ed essenziale che i Clubs godano di una certa autonomia nella loro gestione e, anzi, una ipotesi di riduzione di tale autonomia, potrebbe essere esiziale per i Clubs stessi. L’autonomia, però, deve sempre rispettare gli elementi fondativi dell’Associazione nel senso che l’esistenza del Club è giustificata se questo, durante l’anno sociale, operando attraverso i soci cerca di soddisfare bisogni umanitari e di promuovere la comprensione internazionale (mission). 
  Linee di intervento
  Al momento non esistono tutte le condizioni organizzative per realizzare gli obiettivi e le strategie intraviste nell’analisi. In particolare governare le interdipendenze, rappresentare la comunità Lions in un mondo articolato e spesso difficile e prevenuto, sono obiettivi strategici difficili da realizzare con gli attuali assetti organizzativi e logiche di management presenti. Questi non sono orientati ad una governance territoriale intesa come sistema sociale.
 Non esiste o non si intravede nella nostra struttura organizzativa una coerenza con le necessità programmatiche di sviluppo locale sociale. Tale sviluppo riguarda i concetti inerenti la solidarietà, la partecipazione, l’inclusione sociale, l’innovazione e la sostenibilità ambientale. L’organizzazione oggi esistente non e’ tanto focalizzata sul benessere della comunità intesa come sistema sociale ma sulla realizzazione di prodotti e servizi fra loro indipendenti. Nella migliore delle ipotesi potremo dire che l’organizzazione oggi in essere è più centrata sull’ottimizzazione delle singole attività anziché sulla soluzione dei problemi collettivi. Una prima difficoltà da affrontare è data dal fatto che mentre le linee programmatiche si fondano in parte su programmi, progetti, iniziative rivolte al territorio nelle sue articolazioni complessive, la struttura esistente ammette una settorializzazione quasi per funzione per cui potrebbe essere laborioso l’individuazione di soggetti capaci di definire nel merito i problemi collettivi da affrontare, a formulare le diverse alternative di intervento a valutarne la fattibilità’ dal punto di vista del consenso a valutarne l’impatto tessendo i fili tra i diversi attori sociali pubblici e privati effettivamente interessati e coinvolti nel processo decisionale e realizzativo.      
 Dobbiamo concentrarci non tanto nella singola attività ancorché “benemerita” ma sulle opportunità complessive a prescindere dall’attore che contribuisce a realizzare la singola fase o attività. Solo la assunzione di una visione di sistema puo’ consentire anche in chiave di sussidiarietà di favorire l’articolazione delle responsabilità sociali soggettive nella prospettiva dell’interesse generale.
 Vale la pena ricordare che la sussidiarietà prevede fra l’altro che il cittadino come singolo o attraverso Associazioni e quindi anche Associazione Lions  deve avere la possibilità di cooperare con le istituzioni per definire e promuovere interventi utili alla società. Fra l’altro questo principio che ha avuto in questi ultimi anni una certa risonanza perché in alcuni casi è diventata legge regionale non è né nuovo né originale perché era già presente nel pensiero di Aristotele, Tommaso d’Aquino, Proudhon (per citarne alcuni)  e ha ricevuto una sistemazione teorica nella dottrina sociale della chiesa attraverso varie Encicliche.
 La visione sistemica di cui si diceva prima ci pone nella necessità di prevedere ad alcuni aggiustamenti organizzativi in un futuro prossimo. Dovremo attivare processi di cambiamento condiviso nel breve/medio periodo per giungere alla creazione di uno o più modelli coerenti con queste nuove sfide.
 Vale la pena individuare, per le questioni particolarmente strategiche per la vita della nostra comunità e del territorio di nostra attenzione, modalità di organizzazione del lavoro capaci di far interagire il team di progetto formato da appartenenti anche ad organizzazioni capace di affrontare concretamente problemi complessi che richiedono mediazioni tra interessi diversi e governo delle interdipendenze. Le forme di coordinamento si sviluppano secondo cabine di regia, agende, piani. Le caratteristiche delle persone del team debbono essere capacità di pensiero sistemico, di influenza , di negoziazione, di costruzione di rete di relazioni, empatia.
  Fase di attuazione- obiettivi  
  La figura del Governatore deve evolvere verso una figura politica e di definitore della strategia del Distretto. Deve, inoltre, attivare e far vivere una rete sul territorio di competenza con l’obiettivo di diventarne il coordinatore. La rete e’ costituita dalle Associazioni presenti aventi come obiettivo “il sociale”, dalle Amministrazioni locali, dalla Chiesa e da quanti altri si interessano del territorio.
 Questa evoluzione richiede che siano rispettate 3 condizioni:
 Deve poter rappresentare la aggregazione di soci più ampia possibile e quindi di Clubs (ritenendo valido, per ora, l’esistente rapporto n.ro soci x Clubs).
 L’assetto attuale del Distretto comprende gran parte del Mezzogiorno peninsulare e quindi con tale area di influenza ha la veste per poter essere un interlocutore valido anche per le politiche meridionali. Una riduzione dell’area di influenza ridurrebbe automaticamente la sua possibilità di azione.
 Alcuni elaborati che sono stati prodotti all’interno del Distretto tendevano a giustificare la possibilità di sdoppiamento del Distretto stesso. Tale giustificazione non teneva conto di una visione del Distretto fortemente e veramente impegnato a svolgere una funzione sociale  come la attualità richiede ma, entrando nel merito, non teneva neanche conto della necessità di arginare il fenomeno costante della decrescita del numero dei soci. La ratio dell’elaborato e’ stata quella di verificare se esistevano condizioni similari, da un punto di vista quantitativo (n.ro soci e Clubs), a quelle che si sarebbero venute a creare con lo sdoppiamento in altri distretti italiani. Verificato che questa similitudine esisteva allora veniva dato un implicito “placet” all’operazione. E’ sicuramente, dal punto di vista generale, una visione conservativa e forse anche di poco impegno nell’analisi della situazione esistente.
 Il Governatore deve essere liberato da tutte quelle attività che non danno valore aggiunto ma che assecondano una tradizione per altro stagnante nei sui riti e nelle sue giaculatorie.
 Le visite ai Clubs sono quasi sempre prive di valore per i Clubs e per il Governatore, ma sottopone quest’ultimo ad uno stress notevole ed inutile rappresentando di fatto una perdita di tempo enorme.
 Il controllo così detto amministrativo che viene effettuato ricorda un rituale del primo novecento in quanto tutti i dati che vengono esaminati (se vengono esaminati) sono presenti a calcolatore e leggibili in ogni momento (laddove non ci fossero l’implementazione informatica nei dati del Distretto sarebbe estremamente rapida).
 Tutto ciò non toglie che, laddove si riscontra la necessità per qualche motivo di far visita ad un Clubs, questa possa essere fatta con tranquillità.
 La politica di un Governatore ha senso se si riesce a creare una continuità di gestione che non potendo essere fisica (la durata del mandato e’ per un solo anno) deve essere necessariamente espressa attraverso programmi.
 Per ottenere questo bisogna determinare un rapporto strettissimo fra il Governatore in carica e quello che lo seguiranno.
  
 Si ipotizza, per rendere attuabile quanto su detto, che i due Vicegovernatori oggi esistenti e che, per altro, avendo residenza in due Regioni del Distretto diverse e quindi maggiore faciltà negli spostamenti sul territorio, si assumano la maggior parte dei compiti operativi che oggi sono svolti dal Governatore.
 L’attività del primo e secondo governatore deve essere svolta sotto il coordinamento del Governatore.
 Questo fatto ha come sotto prodotto di estremo interesse una continuità nella gestione del Distretto e una forma di addestramento e formazione per i due vicegovernatori oggi completamente assente.
 Il Governatore e i due Vice hanno il compito di realizzare il processo di pianificazione strategica che si articola in una pianificazione triennale ed una  pianificazione annuale operativa che intercetta il primo anno della pianificazione strategica e lo adegua alla situazione esistente. Contemporaneamente la programmazione strategica triennale viene aggiornata e corredata di un nuovo piano per il terzo anno.
 La pianificazione strategica è una metodologia volta a realizzare il processo decisionale che conduce alla strategia ovvero è una metodologia che impone che venga fatta una meditazione seria su come opererà il Distretto nel tempo prossimo.
 La pianificazione operativa opera con un grado di astrazione inferiore e collega la fase di strategic planning pluriennale ai programmi annuali.
 Operando in questo modo è come se il Governatore del Distretto fosse presente per tre anni ai vertici del Distretto consecutivi, anche se fisicamente cambia ogni anno.
 La pianificazione d’altra parte si fa carico della mutevolezza della realtà esterna-interna in quanto ha una sua dinamica interna costituita dall’aggiornamento annuale, come detto, dello strategic planning e del piano operativo e quest’ultimo per la sua natura, può essere cambiato anche nel corso dell’anno.  
  
 Presidenti di circoscrizioni, comitati, cabina di regia   
  Un ruolo centrale, di riferimento, di coordinamento nella trasmissione della operatività, di supporto alla attività del Governatore per quanto attiene la singola circoscrizione, deve essere assegnato ai presidenti di circoscrizione facendoli passare da una posizione sostanzialmente metafisica ad una posizione immanente. I contatti relativi alla realizzazione del piano operativo devono essere gestiti da questi ultimi.  
  Le ulteriori funzioni, la costituzione dei vari comitati, la eventuale chiarificazione degli altri compiti possono essere specificati, se ritenuti utili, a valle di una prima discussione su tale documento.  
                   



   
   [1] H. Maslov (1908-1970). Per Maslov la spinta motivazionale di un individuo inizia con la nascita di un bisogno che è uno stato di disequilibrio, di insoddisfazione a cui l’individuo  cerca di porre rimedio procurandosi  i mezzi opportuni. I bisogni sono stati disposti da Maslov in una scala gerarchica (piramide di Maslov): fisiologico (respiro, alimentazione, sesso, sonno, omeostasi); sicurezza (sicurezza fisica, di occupazione, morale, familiare, di salute, di proprietà); appartenenza (amicizia, affetto familiare, intimità sessuale); stima (autostima, autocontrollo, realizzazione, rispetto reciproco), l’individuo vuole sentirsi competente e produttivo; autorealizzazione (moralità, creatività, spontaneità, problem solving, accettazione, assenza di pregiudizio) l’individuo vuole realizzare la propria identità in base ad aspettative e potenzialità e rappresenta l’aspirazione ad essere ciò che vuole sfruttando qualità mentali e fisiche. Per Maslov è centrale l’autodeterminazione che pero0 non è da intendersi come tutta rivolta a fattori interni dal momento che incide fortemente l’interazione individuo-fattori esterni.  
 
  [2] Douglas Mc Gregor (1906-1964) ha sviluppato la teoria X e la teoria Y che sono state applicate nella teoria dell’organizzazione, nella gestione delle risorse umane, nella gestione organizzativa.  
 
  [3] La complessità è dovuta all’intrecciarsi di tanti elementi intrecciati in modo interdipendenti e che costituiscono un tutto unico presentando un tessuto interdipendente, interattivo fra le parti e il tutto e viceversa. Quindi la dinamicità, la contraddittorietà delle sue componenti e la interazione sono gli elementi caratterizzanti. Nell’agire umano sono in azione delle spinte trasformative che sono in continuo mutamento e che scardinano i punti di riferimento ritenuti più solidi e inattaccabili. Questa impossibilità di avere un punto di vista unitario è il risultato della nascita della comunicazione di massa che ha determinato la dissoluzione dei punti di vista centrali.                                                                                                                                     
 
  [4] E’ un modo di agire che presuppone di aprirsi ad altre realtà significative per l’attività che si intende svolgere  e   condividere le azioni che si intendono produrre dando centralità alle relazioni che si instaurano tra soggetti . Le relazioni sono quindi il valore aggiunto. Ognuno di noi in questo momento storico, sta vivendo concretamente e avendo esperienza diretta dei vantaggi di un sistema centrato sulle relazioni, grazie alla comunicazione digitale e alla Rete. Fare-sistema, nel nostro caso, potrebbe significare occupare uno spazio di coordinamento di una azione allargata a varie realtà che presentano una omogeneità nei valori obiettivo.
 
  [5] La metafora della liquidità è stata coniata da Z. Bauman ed è entrata nel linguaggio comune per descrivere la modernità in cui viviamo. In questa modernità le esperienze individuali e le relazioni sociali hanno caratteristiche e strutture che si decompongono e si ricompongono con continuità.
 
  [6] Per dare una rappresentazione che con immediatezza rappresenta questo concetto è come se dovessimo passare da una casa tradizionale araba ad una casa di tipo europea tutta luci e vetro. Le case tradizionali arabe si affacciano verso l’interno ed hanno uno o più cortili accessibili attraverso la maggior parte delle  porte. Tutte le attività piu’ importanti si svolgono all’interno o intorno a questo cortile che costituisce il fulcro delle case arabe. Il numero dei piani è per la maggior parte uguale a due e solo in alcuni stati può raggiungere i quattro-cinque piani. 
 
  [7] Government è una attività di governo classica attribuita ad una attività statale o comunque legittimata a governare
 
  [8] La governance è, in sintesi, il governo di una impresa, di un territorio, di una organizzazione che include anche le relazioni tra coloro che hanno interesse nell’impresa (gli stakeholders) 
 
  [9] Una organizzazione è efficace se raggiunge gli scopi previsti, in quanto l’efficacia è il rapporto tra i risultati raggiunti e i risultati previsti ed è efficiente quando non spreca né persone, né danaro, né risorse ovvero riesce ad avere risultati migliori di quelli previsti o gli stessi risultati con minore utilizzo di energie.
 
  [10] La teoria della mano invisibile del mercato fu teorizzata da A. Smith, fondatore dell’economia politica. Smith nell’affrontare in modo sistematico i processi che riguardono la produzione, la distribuzione ed il consumo delle merci e le leggi che li governano spiego’ che la ricerca del proprio tornaconto fatto da ogni individuo è compatibile con il benessere collettivo in quanto le leggi del libero mercato (la concorrenza) fanno si che la ricerca egoistica  determini un beneficio per la comunità intera. I vizi privati si trasformano in pubbliche virtu’.  
 
  [11] Per completezza riportiamo qualche dato significativo: La Campania e Napoli si posizionano al penultimo posto per reddito pro capite e la Calabria all’ultimo posto. Il reddito della Campania é di 16.369 euro/anno rispetto al dato nazionale di 25.713 euro/anno e al dato riferito al Mezzogiorno di 17.416 euro/anno. Un altro dato significativo è l’assenza di lavoro: in Campania solo il 39% della popolazione ha un lavoro, nel Mezzogiorno il 42%  e in Italia il 55,6%. L’assenza  e la perdita di lavoro oggi producono nuovi poveri senza nessuna rete di protezione. 
 
  [12] L’Agenda 21 è scaturita dalla conferenza dell ‘ONU tenuta nel 1992 e rappresenta, in pratica, quasi un manuale per lo sviluppo sostenibile. L’espressione Agenda 21 vuole indicare le cose che bisogna ricordare di fare per il ventunesimo secolo. I concetti di fondo sono: la corresponsabilizzazione, il miglioramento continuo, la governante, la trasversalità,la visione condivisa, il partenariato. Il programma di azione è espresso in 40 capitoli divisi in 4 sezioni.  
 
  [13]Il rapporto Brundland del 1987elaborato poi dalla Commissione Mondiale sull’ambiente e Sviluppo delle Nazioni Unite è il primo rapporto in cui si parla di sostenibilità. Il concetto di sostenibilità, poi, è stato allargato fino ad assumere questa impostazione « Lo sviluppo sostenibile impone di soddisfare i bisogni fondamentali di tutti e di estendere a tutti la possibilità di attuare le proprie aspirazioni ad una vita migliore (...)
 Il soddisfacimento di bisogni essenziali esige non solo una nuova era di crescita economica per nazioni in cui la maggioranza degli abitanti siano poveri ma anche la garanzia che tali poveri abbiano la loro giusta parte delle risorse necessarie a sostenere tale crescita. Una siffatta equità dovrebbe essere coadiuvata sia da sistemi politici che assicurino l’effettiva partecipazione dei cittadini nel processo decisionale, sia da una maggior democrazia a livello delle scelte internazionali »
 
  [14] K.E. M. Weber (1864-1920) filosofo e economista. Si deve a lui lo studio della burocrazia e l’introduzione di procedure sistematiche, precise e razionali nelle amministrazioni e negli uffici. Con l’introduzione delle sue logiche organizzative comporta che tutte le operazioni sono governate da un sistema di regole scritte al fine di garantire una uniformità di svolgimento ed una completa spersonalizzazione delle attività.  
 
  [15] F. Taylor  ingegnere (1856-1915)  nel  1911 pubblica “Principi scientifici dell’organizzazione del lavoro” in cui ipotizza una organizzazione del lavoro specifica, per le industrie del tempo, tutta basata sulla produttività dell’azienda . I punti fondamentali dell’organizzazione sono: sostituzione dell’empirico con lo studio scientifico dei compiti, formazione e addestramento di ogni lavoratore per lo svolgimento dei suoi compiti specifici, imposizione di istruzioni dettagliate e forte supervisione del rendimento, parcellizzazione massima del lavoro. Nel 1913 Ford capisce la validità dei principi e  realizza la prima catena di montaggio per le sue auto ottenendo un incremento della produzione non confrontabile con la situazione ante.        
 
  [16] Per meglio comprendere la differenza fra i due legami facciamo un esempio che prevede l’esistenza di due termini A e B . Diremo che il legame (coupling) che connette i due termini è debole (loose) quando dato A a volte segue B ma può seguire anche C, D, F ; il legame è rigido (tight) quando dato A  segue sempre B e B è sempre causato da A.  
 

 

EMILIO CIRILLO - Pompei, NA, Italia - DIRETTORE CENTRO STUDI A.S.2014/2015

In questi tre anni il Centro Studi si è occupato in particolare della disaffezione dimostrata da tanti Soci, spesso di grosso valore, che si sono dimessi.
Negli ultimi anni, infatti, il fenomeno della perdita dei Soci ha portato ad un saldo costantemente negativo e non bisogna nascondersi che l’Associazione viva un momento di crisi e che sia necessario un cambiamento, di cui tutti discutono proponendo cure le più disparate e, talora, poco aderenti alla realtà contingente. Pertanto sono stati contattati diversi Clubs campione, si sono organizzate riunioni aperte a tutti i Soci, che sono stati invitati, con il pretesto di somministrare loro dei questionari, ad “aprirsi”, a manifestare il loro pensiero, le loro critiche, le loro proposte. Le risposte raccolte nei Clubs, ad una indagine statistica, si sono dimostrate tutte “sovrapponibili”, evidenziando un elevato grado di uniformità di pensiero.
La problematica risulta più seria, più drammatica se, al posto del saldo, si prende in considerazione il numero di Soci che hanno abbandonato l’Associazione. Negli ultimi 10 anni il Multidistretto Italy ha perso circa 50.000 Soci! Infatti, in contemporanea, sono stati ammessi tantissimi nuovi Soci, spesso poco motivati e, soprattutto, poco preparati, per cui, quali meteore, si sono allontanati nel giro di uno, massimo due anni.
E allora dobbiamo studiare non  un semplice cambiamento, ma  una vera e propria RIFONDAZIONE, somministrando una terapia d’urto e non coprendo il male con pannicelli caldi, che servirebbero solo come terapia palliativa. Se è vero che tale fenomeno trova riscontro e va inquadrato nella più generale crisi dell’Associazionismo, a sua volta generata in gran parte dalla crisi economica, è altrettanto vero che tale fattore,  non è determinante e riguarda solo marginalmente la nostra Associazione.
LA CURA:
Soci motivati, appagati, soddisfatti, e che abbiano la certezza che le proprie risorse umane ed economiche abbiano un riscontro concreto! Il Socio al centro delle nostre attenzioni!
E sull’obiettivo della cura non  sussistono dubbi. Sulle modalità della somministrazione della terapia, invece, nascono profonde e complesse problematiche, emerse nel confronto  in questi anni con diversi Soci del Distretto:
  • Responsabilità degli opinion leader
Pur nell’indispensabile e preziosa diversità di pensiero, che deve essere fonte di aperte e costruttive discussioni, bisogna prendere coscienza che è sempre necessario trovare un’intesa reale e non solo apparente, equa, anche contro il proprio interesse. Bisogna evitare crociate non proprio sante, più o meno ufficiali, contro coloro che non si uniformano al volere dei più, ma, piuttosto, insistere con gli stessi nel dialogo, possibilmente sempre aperto ed alla luce del sole. Bisogna combattere i Lions di facciata, che provano piacere e si trovano a proprio agio negli intrighi, nel torbido, che agiscono alle spalle, che, privi di ogni dignità e, soprattutto, privi di un seppur minimo spirito lionistico, sono pronti a barattare di tutto, proprio di tutto, per un incarico, una delega, pronti a modificare parere in ogni momento pur di compiacere la cordata o il partito vincente. Meritocrazia, non gratitudine per servigi di bassa lega!
  • Razionalizzazione e semplificazione dei programmi
Una volta scoperchiato il pentolone dell’Organigramma, il Presidente rimane disorientato dal gran numero di temi e services e inizia l’anno….perdendo tempo nella scelta degli argomenti più congeniali alle professionalità del proprio Club, alle caratteristiche del proprio Territorio, o, peggio, che possano essere più graditi ad amici. A ciò si aggiunge che spesso è necessario modificare programmi ancora in itinere dall’anno precedente e che, in questo modo, alla fine portano solo ad uno spreco di risorse economiche ed umane ed allo sconcerto e malcontento dei Soci interessati all’iniziativa. La continuità non deve essere solo una bella intenzione, ma una scelta concreta e, soprattutto, consigliata caldamente dal Governatore di turno ai Presidenti. Siamo tutti ben consapevoli che undici mesi, gran parte dei quali passati in campagna elettorale ed in attività “poco lionistiche”, non sono sufficienti a concretizzare nessun progetto di largo respiro, se non qualche gesto caritativo, convegni sui temi più disparati ed astrusi, che servono solo a passerella per qualche personaggio “amico” o da rendersi “amico”. Non che i convegni non siano importanti, ma è necessario che riguardino problematiche pregnanti, attuali, concrete, e che portino sempre ad un documento, ad un atto concreto di sintesi, in cui i Lions “dicano la loro” ed abbiano anche il coraggio di schierarsi ufficialmente, documento che verrà presentato alle Istituzioni interessate ed ai media. Ben vengano temi e services internazionali, nazionali, per preservare e garantire la nostra internazionalità, ma il massimo spazio deve essere concesso all’azione sul Territorio su cui insiste il Club o i Clubs. Azione che, necessariamente, in considerazione della gravità del momento storico che viviamo, deve essere concreta, tangibile e deve coinvolgere tutti o gran parte dei Soci, ognuno per la propria professionalità. Favoriamo l’aggregazione, la collaborazione di più Clubs per area geografica, finalizzata alla realizzazione di opere concrete, utili, durature nel tempo, che, poi, rappresentano proprio il mezzo per motivare, appagare, soddisfare i Soci e per essere conosciuti ed apprezzati all’esterno. Un esempio per la città di Napoli, che avrebbe potuto raccogliere tutti i Clubs in un unico e grande sforzo, dovrebbe essere rappresentato dal Centro di Accoglienza e di Ascolto in collegamento stretto con “stelle in strada”, iniziative che dovrebbero essere considerate non di proprietà di questo o quel Lions, ma dell’Associazione intera, considerando l’alto valore e le grandi potenzialità.  Se l’iniziativa fosse divulgata adeguatamente e, soprattutto, benevolmente, non mancherebbero Soci disposti a mettere in gioco la propria professionalità di medico, psicologo, sociologo, avvocato, fiscalista, ecc. E non mancherebbero adeguati fondi se si evitassero le continue richieste di finanziamento subite dai Presidenti e finalizzate a tante piccole e, spesso, poco utili iniziative senza alcun riscontro pratico e duraturo. Sicuramente, di fronte ad una iniziativa concreta e valida, tutti, una volta l’anno, sarebbero ben lieti di mettere mano alla tasca ed al cuore. E questo vale per ogni Territorio, ad esempio per la Casa di Accoglienza di Salerno e per tutte le altre iniziative che troppo spesso rimangono in embrione o, peggio, vengono rapidamente “suicidate” per l’affollarsi di tante altre iniziative.
  • “Ristrutturazione” del Distretto (mediante l’ applicazione dello Statuto):
Per quanto la Formazione intesa in senso lato operi con costanza e qualità, non è sufficiente, a mio avviso, a far sentire “curati” i Soci, a far sentire la vicinanza dei vertici. Il nostro Distretto è troppo vasto e con infrastrutture inadeguate. Solo grazie alla buona volontà, all’abnegazione del Governatore di turno, i Clubs incontrano i vertici una-due volte l’anno. E’ troppo poco! Una Struttura più snella, magari su base regionale, sarebbe certamente l’ideale. Con interessi ed obiettivi specifici per la singola realtà geografica, migliorerebbe la qualità del Servizio e, forse, anche la collaborazione interregionale, venendo meno quei cosiddetti malintesi oggi generati da diversità di vedute. Non separazione, quindi, ma più stretta e consapevole collaborazione nel rispetto delle identità e degli interessi regionali.  Ma non è indispensabile DIVIDERE il Distretto per ottimizzare i rapporti vertice-base, ma è sufficiente applicare l’articolo 8 e 8 bis dello Statuto. Attualmente i due Vice-Governatori, pur avendo in teoria dei compiti, rappresentano delle potenzialità largamente inespresse, in quanto, in pratica, “subiscono” il trascorrere dei due anni passando da un invito ad un altro, facendo passerelle, spesso oscurati dalla presenza contemporanea del Governatore in carica. Si potrebbe realizzare la tanto agognata collaborazione, continuità, tra Vice-Governatori e Governatore, distribuendo diversamente e concretamente i compiti tra le due figure, evitando, pertanto, sovrapposizioni, presenze contemporanee a manifestazioni spesso non particolarmente importanti. Il Governatore, responsabile e coordinatore delle attività,  avrebbe, così, il tempo di dedicarsi alle visite ai Clubs ed a tutte le attività di “rappresentanza” e “politiche” dell’Associazione. Il Distretto dovrebbe essere idealmente diviso in due macroaree, Campania e Basilicata-Calabria ad esempio. Ogni macroarea sarebbe controllata da uno dei due Vice-Governatori, in base all’area di espressione. A questo punto il Vice-Governatore avrebbe la concreta responsabilità di sorvegliare la formazione coadiuvato da GLT e GMT, presenziare costantemente alle assemblee di circoscrizione, agli incontri di zona, verificando che tali eventi ritornino ad essere dei momenti di confronto libero per la soluzione e la programmazione e non solo delle passerelle per riferire programmi spesso solo teorici e mai realizzati in concreto. Altrettanto importante la partecipazione ad assemblee di club, specie di quei Clubs claudicanti, facendo sentire fattivamente l’appoggio, la vicinanza dei vertici dell’Associazione, aiutando a risolvere, grazie all’esperienza maturata negli anni, problematiche emergenti ed adottando anche provvedimenti poco piacevoli ove fosse necessario per la salvaguardia dell’Associazione stessa. Tali attività dovrebbero essere relazionate ai Consigli di Gabinetto, con discussione delle criticità insieme agli aventi diritto, togliendo tempo a quegli orpelli che infestano ormai tali momenti di aggregazione fondamentali nell’organizzazione e gestione dell’Associazione. Relazione finale, ovviamente, al Congresso di chiusura al posto del discorso preelettorale.

EMILIO CIRILLO - Pompei, NA, Italia - DIRETTORE CENTRO STUDI A.S.2013/2014

RELAZIONE FINALE MAGGIO 2014

Nella situazione attuale, appare indispensabile un’attenta analisi delle motivazioni che hanno determinato o, quanto meno, concorso alla crisi specie numerica del nostro Distretto. Il tutto risale ai primi anni del nuovo secolo, anni in cui abbiamo assistito ad una crescita tumultuosa e non sempre ponderata in termini di soci e di clubs. Sino ai primi anni del nuovo secolo: anni 2003/2004 e 2004/2005, durante i quali il MD 108 Italy arrivò a 50.600 soci.
E’ dal 2005/2006 che inizia la perdita di soci: Quali possono essere le cause di questa mancata risposta associativa a problemi emergenti da una profonda crisi economica e di valori che colpisce le società occidentali?
Per essere in grado di rispondere ai nuovi bisogni che emergono dalla società contemporanea, occorre un Lionismo realmente presente nella società civile, capace di individuare bisogni e necessità, che diventi un interlocutore privilegiato dell’ente locale. Non più sommatoria di servizi, ma servizio comune nell'affrontare i problemi  della società: non basta più il cuore, ma occorre l'organizzazione per   passare dall'etica delle intenzioni a quella delle responsabilità.
L'associazionismo come soggetto di democrazia civile è chiamato a colmare il distacco tra politica e società attraverso la partecipazione espressa dalla democrazia partecipativa prima e deliberativa poi. Di una democrazia, cioè, che chiama i diversi soggetti a co-progettare e co-decidere attraverso luoghi e procedure orientati al confronto razionale e al dialogo. (Zamagni, Bocchini)
E’ in ciò il futuro del Lions: mettersi in gioco come agente di ricostruzione e di rilancio della società civile e come forza attiva di civilizzazione delle nostre comunità.
La crisi in atto dello stato sociale fa pensare a possibilità sempre in aumento, a patto, pero' che i Lions cambino pelle. In sintesi comunque i Lions debbono "sporcarsi le mani " operando sul campo abbandonando i condizionali (si dovrebbe, si potrebbe...).
L’innovazione, parola molto attuale, non riguarda solo il comparto industriale, ma attiene ad ogni realtà, compresa quella sociale. Questa è un’esigenza che nasce dall’evoluzione del concetto di cittadino, frutto di una evoluzione antropologica, economica e culturale di tutta la società. Conseguenza è che è necessario modificare le azioni tendenti al suo miglioramento. E’ la necessità di aiutare il cittadino a diventare attivo e coprotagonista abbandonando quella connotazione di passivo. In termini operativi cercare di innovare i processi sociali e di convivenza. Aiutare i cittadini alla partecipazione attraverso una cultura civica che non può essere demandata né allo stato né al privato per evitare il rischio di creare sudditi o consumatori. Potrà aiutarci uno sviluppo  tecnologico (città intelligenti) per consentire ai cittadini partecipazione  ed educazione. E’ il welfare
del terzo millenio che vede lo stato arretrare ed lo sviluppo del  terzo settore  traghettatore verso una  democrazia  partecipata, non vittima di interessi particolari o di distorsioni di comunicazioni. E’ un compito difficile che richiede il ripensamento profondo delle capacità e degli atteggiamenti anche dei lions. Bisogna affrontare problemi politici e religiosi non semplici e di evoluzione culturale. In questo tendere  probabilmente esiste la sopravvivenza  dei lions che non su tradizionali attività non essenziali.
I dati riferiti all’Europa e all’ Italia, sono purtroppo in netta controtendenza ed evidenziano la necessità di operare   interventi organizzativi urgenti finalizzati al rilancio dell’Associazione.
In particolare, per quanto riguarda il nostro Multidistretto - nel periodo 2005/settembre2013 , si registra  una tenuta nel numero dei club e tuttavia una pesante contrazione nel  numero dei soci di  6353  pari al -12,66%).
Grava sulla crisi l’intera area del Mezzogiorno che, nel periodo 2006/2013, con una perdita di 3660 soci assorbe il 57,61% del totale generale. Il  solo Distretto 108YA , con  1.746 soci in meno, si attesta al -32,37%
Altro aspetto  osservato riguarda il forte squilibrio  nella distribuzione dei Distretti per area geografica.
Si è anche fermata l’attenzione sul ricambio generazionale, fattore assolutamente trascurato se si considera che l’età media dei soci risulta pari a 57,83 anni, nei club numericamente più rappresentativi e  in quelli  storici ascende a circa  62 anni.
Non a caso, da uno studio precedente, risulta che I’ 84% dei soci non conosce il Lions, la sua evoluzione, le attività che sono svolte dai suoi “rami” e dalla stessa LCIF, le risorse economiche impegnate, l’andamento della gestione delle varie attività.
I punti seguenti rappresentano proposte operative (commissione Veneto,Morrone)
Rendere più incisiva ed efficace l’azione di coordinamento tra i vari organismi (Circoscrizioni, Zone, Club, Rami dell’Associazione, Attività Caratterizzanti) ;
Promuovere un processo di comunicazione consapevole con il duplice obiettivo di favorire la partecipazione interna e concorrere, con rinnovato spirito d’appartenenza, alla diffusione della notorietà e del prestigio dell’Associazione;
Mettere al centro del progetto la programmazione e la formazione, quest’ultima,  quale filo conduttore per costruire l’eccellenza;
Incrementare del 10% annuo il numero dei soci (giovani e di qualità) in modo da favorire il ricambio generazionale;
Ristabilire un corretto equilibrio territoriale 
Tutto ciò è realizzabile pensando ad una stretta collaborazione tra più organismi istituzionali quali centro studi, GLT, GMT. E’ auspicabile che questi team integrati “scendano” nei club, in mezzo ai soci, anche quando non richiesti” espressamente, curando la solitudine dei presidenti e, talora la sensazione di emarginazione, di lontananza che il socio avverte nei confronti dei vertici ,dell’associazione stessa, che non deve essere vista come entità lontana , astratta, ma presente, attiva, vicina in ogni difficoltà.
 
I

EMILIO CIRILLO - Pompei, NA, Italia - DIRETTORE CENTRO STUDI A.S.2015/2016

 
 
 
 RELAZIONE 2016
 
 
 
 
Indice
Abstract…………………………………………………………………pag. 2
Premessa……………………………………………………………….pag. 4
Il cambiamento……………………………………………………..pag. 6
Bilancio Sociale………………………………………………………pag. 7
Attività per progetti……………………………………………….pag. 8
Marketing……………………………………………………………..pag. 10
Sistema Informativo Progetti (SIP)…………………………pag. 11
Comuncazione……………………………………………………… pag.12
Considerazioni e ulteriori linee di intervento…………pag.14
Schema semplificativo…………………………………………..pag.16
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Abstract
 
La dinamicità e la complessità della Società attuale influenza qualsiasi realtà presente in essa. Non si sottrae a questa legge l’Associazione dei Lions per cui si rende necessaria, a nostro avviso, un’attenta meditazione in logica evolutiva.
La convinzione è che la sola empatia al bisogno per un’Associazione come la nostra non è più bastevole e s’ipotizza un’aziendalizzazione delle metodologie (non delle finalità) come possibile logica evolutiva per il suo stesso sviluppo e per la sua continuità. Queste si sostanziano, come evidenziato anche la letteratura, su quattro pilastri: Missino, Governance, Operations, Accountability.
Per quanto riguarda le Operations, ovvero le attività per l’erogazione di beni e servizi per noi i services (progetti), questi devono essere disciplinati tenendo presente alcuni concetti produttivi di base e il rispetto di linee guida.
I primi si concretizzano in:
  • L’utilizzatore finale è l’elemento centrale di tutto il processo. Questo impone inequivocabilmente un’attenta e intelligente azione di marketing tendente alla comprensione delle vere necessità (per noi affrontabili) della Comunità [1].
  •  
  • Ottimizzazione delle risorse. Questo è possibile introducendo tecniche di Project management, anche se opportunamente e sensibilmente semplificate, e un sistema informatizzato on-line per la gestione dei progetti[2] .
  •  
  • Valutando i risultati
 I secondi prevedono che tutti i nostri progetti devono essere caratterizzati da una sostenibilità globale (ambientale, sociale, economica).
  Per quanto riguarda l’Accoutability si rende necessario la redazione, accanto alla normale rendicontazione (bilancio, rendiconto gestionale, contabilità generale), di un Bilancio Sociale che si ritiene essere un documento fondamentale per:
 
  • dare conto agli Stakeholders del proprio operato
  • regolare opportunamente l’attività progettuale (services)
  • evidenziare all’interno in modo strutturato le attività svolte
     Importantissimo per questo è il Sistema Informativo (SIP) che permette con rapidità di valutare l’efficienza, l’efficacia ed anche gli impatti (out come).
 Accanto a tutto ciò è essenziale il processo comunicativo che ipotizza un’azione interna - esterna molto più spinta. Il Bilancio Sociale deve trovare nella nostra Rivista Distrettuale, magari con numeri speciali inviati a tutte le rappresentanze pubbliche e private significative per la nostra Comunità, il veicolo più idoneo per farci conoscere e valutarci all’esterno e per costruire un sistema di relazioni col mondo esterno.
 Un altro mezzo Comunicativo portante deve essere il SIP con un’accessibilità in lettura estesa a tutti.
 Tutto ciò impone anche una revisione della/e figura/e apicali dell’Associazione in termini di disponibilità a relazionarsi con tutti in logica di rete e a guardare con attenzione al principio regolatore della sussidiarietà previsto dalle leggi del nostro ordinamento e quasi per niente attuato.  La visione è di un Vertice dotato più di una veste politica che guarda all’esterno riducendo di molto alcune attività rituali e talvolta senza valore aggiunto e qualche attività conseguente a impostazione intellettuale bella in teoria ma che dopo tanti anni non ha riportato nulla alla Comunità e all’Associazione.
   
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
 Premessa
 Qualsiasi Sistema Organizzato è formato da persone, procedure, relazioni, energie, conoscenze ed è caratterizzato da legami interni ed esterni con l’ambiente che lo circonda. L’insieme di questi elementi, per permettere il raggiungimento delle specifiche e dichiarate finalità del Sistema, deve avere necessariamente un suo equilibrio.
 Col fluire del tempo, essendo tutti gli elementi su detti interrelati e interagenti, se cambia il contesto, si rende necessario ricercare un nuovo equilibrio. Se il contesto, poi, è particolarmente dinamico, come quello attuale, allora la ricerca dell’equilibrio tende a diventare un esercizio costante. La verifica immediata di quanto detto la ritroviamo osservando che le risorse umane di detto Sistema Organizzato provenendo dal mondo esterno sono da questo condizionate come parimenti lo sono i servizi o prodotti che esso propone per il mondo esterno.
 La conseguenza è che le innovazioni tecnologiche, i mutamenti della struttura sociale, i rapporti di potere, l’impatto ecologico, i modelli culturali condizionano sia gli inputs sia gli outputs del Sistema Organizzato.
 Talvolta l’equilibrio, già di per sé non facile da ricercare e da mantenere, viene reso ancora più improbabile se la leadership continua a difendere canoni ritenuti vincenti che avevano consentito alla leadership di diventare tale, ma che oggi (ancor più in prospettiva) sono diventati improponibili. Quest’atteggiamento genera “l’insuccesso del successo”.
 Si rende necessario, quindi, una predisposizione al cambiamento, favorito da un processo costante di autocritica, di preparazione culturale per mantenere in “consonanza” l’ambiente interno con l’ambiente di riferimento con una logica di creazione di valore. Questo è sicuramente vero in generale e quindi anche per un Sistema Organizzato come quello dell’Associazione Lions con la complicanza aggiuntiva che quest’ultima da una parte deve muoversi in una cornice generale definita e centralizzata, ma, dall’altra, deve operare in Comunità straordinariamente diverse come può essere quella degli U.S.A. o della sponda Sud del Mediterraneo, o dell’India o dell’Italia, etc che hanno storie, costumi, realtà diverse e gradienti di sviluppo anch’essi diversi.
 L’aggravante, allora, sta nel fatto che bisogna saper bene individuare la cornice definitoria dal resto che invece deve (anche talvolta con un minimo di coraggio) essere modellata sul divenire.
 Esaminiamo i principali fatti che, per i nostri fini, rendono il contesto particolarmente tumultuoso:
 -La progressiva nebulosità del confine del mondo fisico con il mondo virtuale dovuta al procedere impetuoso della rivoluzione digitale, ci obbliga a riprogettarci continuamente, a
    riflettere e a ritrovare una propria identità partendo dai valori, dalle capacità, dai principi, per arrivare alla capacità di saper gestire l’inaspettato, a inventare ciò che non è stato ancora inventato per acquisire le conoscenze tacite accumulate nel tempo attraverso l’interazione sociale, l’apprendimento derivato dall’esperienza pratica e lo sviluppo di una comprensione dell’ambito culturale e contestuale. 
 -Le modificazioni prodotte dal sistema economico-produttivo che, con l’apertura dei mercati internazionali, ha messo in luce:
 
  • realtà sociali prima quasi invisibili quali quelle dei paesi poveri la cui capacità di solidarietà interna è spesso drammaticamente inesistente,
  • fenomeni migratori che vedono quote importanti di popolazioni locali cercare condizioni di vita migliori o cercare di sopravvivere alle guerre regionali, fatti che scardinano molti equilibri sociali, e che modificano i principi della giustizia sociale, della solidarietà, dell’eguaglianza.
 Anche la stessa definizione di cittadinanza trova sempre più strette le vecchie definizioni formali giuridiche, incapace di comprendere i principi tecnici della definizione di cittadino, ma anche la sostanza del suo appartenere alla comunità specie quando si tratta di persone prive delle carte opportune che rischiano di diventare invisibili e perfino ingombranti o rifiutate.  
  Il Cambiamento
  Il cambiamento necessario a nostro avviso, difficile sotto qualche aspetto, parte dal concetto che soltanto l’empatia con il bisogno non può più risolvere i problemi in quanto l’empatia senza efficacia organizzativa è sempre più un rischio piuttosto che una risorsa. Vi deve essere una propensione generale a vedere l’organizzazione con criteri produttivi quindi capace di operare tenendo fortemente conto :
 
  • dell’utilizzatore finale 
  • ottimizzando le risorse 
  •  valutando i risultati 
 Questa deve essere la chiave dell’innovazione e si ritiene che senza questa lettura nessuna attività sociale riesce a essere confrontabile e governabile.
 Bisogna abbandonare la semplificazione ideologica che confonde azienda e profitto e avvicinarci o guardare con attenzione a una logica aziendale che produce servizi con una lettura più moderna delle finalità costruendo soluzioni di effettiva utilità.   Un’aziendalizzazione delle metodologie di gestione e non delle finalità a garanzia di una sana e corretta amministrazione nell’interesse della collettività e di tutte  le categorie di stakeholder coinvolti.  
   La proposta metodologica e culturale (come prevede la dottrina e la teoria dell’economia aziendale) è di proporre il modello l’azienda[3] come dimensione economica dello “Istituto” Associazione  Umanitaria e di Servizio qual è quella Lions, ovvero come entità autonoma che sovraintende il funzionamento dell’istituto[4] Associazione e persegue il raggiungimento dell’economicità[5]  che comporta la corretta correlazione fra fattori utilizzati e risultati ottenuti perseguendo gli obiettivi istituzionali in un contesto d’incertezza e dinamica in cui operano diverse istituzioni e portatori d’interesse (stakeholders).
 La mancanza dello scopo di lucro non implica la rimozione della dimensione “azienda” dalla nostra Organizzazione anzi aiuta a meglio circostanziare i principi guida (la sostenibilità economica dell’attività che convive con le finalità sociali) e a indicare in modo più puntuale la strada da percorrere.
 La dimensione azienda (ma è vera per qualsiasi organizzazione) impone, per la sua stessa continuità e per il suo stesso sviluppo, immediatamente il finalismo e il buon governo come elementi essenziali, elementi che ritroviamo in letteratura espressi attraverso i concetti di Mission, Governance, Operation , Accountability  
 La mission si rende concreto in dichiarazione d’intenti, statuti, codici etici, e più in generale nella condivisione di finalità e obiettivi specifici.
 La corporate governance in sintesi si concretizza  nella forma organizzativa che si adotta e nella codifica delle vie di partecipazione al governo dei soggetti non direttamente coinvolti nella gestione operativa: assemblee, consigli, diritti di voto,  ed altro.
 Le operations sono le attività che consentono di produrre i benefici attesi come la produzione ed erogazione di beni e servizi etc. Nella realtà Lions quest’attività sono i services che sono pogetti e devono essere trattati come tali ovvero non possono essere gestiti con una logica random ma devono seguire un format che, per quanto semplificato, deve avere una sua liturgia.  A rinforzare questo concetto c’è il fatto che sempre più spesso un elemento caratterizzante per il terzo settore sono le capacità, per produrre i risultati di coproduzione con alleati e partner pubblici e privati e quindi un format predefinito agevola molto anzi diventa necessario.
 In pratica le operations si concretizzano in processi produttivi ed erogativi e nella definizione di una catena di attività, routines e procedure che conducono alla creazione di valore sociale.
 L’accoutability  riassume la responsabilità informativa e di rendicontazione e si sostanzia in sistemi interni-esterni improntati alla trasparenza. Nella pratica si risolve in sistemi informativi, contabilità e nei documenti di sintesi quali il bilancio d’esercizio, il rendiconto gestionale e il bilancio sociale.
  Bilancio Sociale
  
 A nostro avviso è questo un documento, per una realtà come quella dei Lions, fondamentale. Esso permette da una parte di proiettare la nostra immagine all’esterno con possibili ritorni significativi in termini di espansione dell’Associazione e dall’altra di gestire l’interno razionalizzando le attività, fermo restando l’autonomia dei singoli Clubs.
 Oltre, quindi, alla codifica della propria missione e alla definizione delle regole di governo e della partecipazione democratica (presenti da sempre) si rende necessaria la pianificazione di dettaglio delle attività e processi e l’evidenziazione in modo compiuto delle prestazioni, output, e degli impatti, out come, conseguenti alle azioni intraprese.
 Oltre al bilancio di esercizio che contribuisce all’analisi degli equilibri economico, patrimoniale e finanziario si rende necessaria la discussione sull’equilibrio ambientale e sociale delle attività implementate mediante un set d’indicatori formalizzati in un bilancio sociale, e per ogni progetto un budget ex ante per un’appropriata valutazione dell’efficienza.
 Attraverso il bilancio sociale l’Associazione dà conto agli stakeholder del proprio operato, rendendolo trasparente e comprensibile, riportando in esso:
 
  • gli impegni che l’organizzazione si è assunta rispetto alla comunità di riferimento
  • Le attività, le iniziative, i progetti, i servizi mediante i quali si è cercato di tradurre gli impegni in risultati concreti
  • i risultati (output) e ricadute sociali (outcome) effettivamente generati
 E’ un documento[6]  risultante dei processi di rendicontazione, confronto, relazione con le aspettative degli stakeholder e deve essere:
 
  • annuale; collegabile anche al bilancio di esercizio
  • completo; riferito a tutte le attività svolte dal nostro Distretto
  • focalizzato su indicatori di utilizzo, di qualità di servizio, e di outcome delle iniziative
  • affidabile; basato su dati e informazioni oggettive attendibili e verificabili
  • ponte fra passato e futuro; fatto per leggere i risultati a consuntivo e per definire le priorità di intervento per gli esercizi successivi
  • aperto; sottoponibile al giudizio e al dialogo con gli stakeholder
  Il bilancio dovrebbe integrare gli indicatori tipici dell’analisi economica finanziaria con gli output e l’impatto (outcome) delle attività dell’organizzazione.
 Il consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti indica tre categorie di misura per i singoli interventi[7]:
  
  
 
  • indicatori di realizzazione materiale che descrivono in unità fisiche o finanziarie le operations
  • indicatori di risultato che misurano l’effetto diretto prodotto ovvero i cambiamenti intervenuti sugli elementi di contesto e di comportamento, di capacità o di prestazioni dei beneficiari diretti
  • indicatori d’impatto indicano le conseguenze che i progetti avviati generano oltre gli effetti immediati sui diretti beneficiari: le esternalità.
 L’analisi delle evidenze empiriche così organizzate aiuta gli amministratori e gli stakeholders nel processo di valutazione dell’operato svolto secondo tre direttrici:
 
  • Valutazione di congruenza tra obiettivi perseguiti e strumenti adottati per verificare la coerenza tra i vari livelli di programmazione
  • Valutazione delle modalità di attuazione per verificare i fattori chiave d’incidenza sui costi, l’efficacia (confronto fra quanto programmato e quanto effettivamente realizzato), l’efficienza (rapporto fra ciò che è stato realizzato e le risorse impiegate comprese quelle finanziarie)
  • Valutazione d’impatto per capire in che misura l’azione ha prodotto i risultati e i cambiamenti previsti e se ha prodotto conseguenza inattese.
 Tutto ciò ci permette di ipotizzare una transizione da strategie funzionali miranti al raggiungimento di risultati nel breve periodo e centrate su una forma di non sempre attenta considerazione sull’opportunità degli interventi da mettere in atto, verso strategie di medio e lungo periodo in cui le azioni sono progettate per rispondere in maniera più coerente e articolata alle esigenze del territorio e della comunità di riferimento.
  Attività per progetti
  
 Quanto detto in precedenza in qualche modo ipotizza la necessità di un’attività per progetti in quanto costituisce un’efficace modalità di lavoro che meglio risponde alle caratteristiche della nostra Associazione consentendo una costruzione e affinamento di un metodo di lavoro e una maggiore condivisione degli obiettivi. Creare una mentalità progettuale implica[8]:
 
  • costruire strumenti per guidare l’operare quotidiano nel territorio
  • sviluppare strategie e tecniche di analisi per valutare la reale fattibilità dell’azione
  • conoscere i possibili soggetti da coinvolgere nella realizzazione delle iniziative e nell’erogazione dei servizi
  • eventualmente pianificare le fonti di sostentamento
    La progettazione favorisce un processo che rileva i bisogni del territorio (attraverso una attività di marketing la cui logica viene riportata in seguito) definisce le possibili risposte, formula modelli e parametri operativi. Diventa, poi, esiziale nel caso di attività poliennale o multiclubs o fatte con enti esterni sia pubblici che privati. Permette anche, nel caso si rendesse necessario, di valutare opportune alternative secondo un rapporto costi/benefici.
 Nel concreto si possono valutare il costo orario delle persone coinvolte, le materie e gli equipaggiamenti da acquistare, la pubblicità che si vuole dare all’iniziativa, eventuali contributi e altre spese attribuibili al progetto.  E’ possibile ipotizzare, per semplificare le valutazioni, una serie di costi unitari standard  in fase preventiva per essere aggiornati con i costi effettivi in una verifica finale.
 Lavorando per progetti diventa essenziale, oltre a quel minimo di tecnicality sopra accennata, indicare agli esecutori dei progetti con quale logica tali progetti debbono essere svolti ovvero dare una stella polare per orientare la loro azione progettuale e il loro controllo sul divenire del progetto.
 L’ipotesi che pensiamo di dover perseguire e che ci sembra molto sposi l’originale spirito Lions è di avere la mente dei partecipati ai progetti orientata a una sostenibilità globale. La sostenibilità globale implica operare le giuste azioni  oggi a livello sociale, ambientale ed economico per assicurarci un domani. Teniamo presente che i progetti sono il modo in cui si costruisce il futuro, l’eredità che si lascia e anche una grossissima opportunità di plasmare il mondo in modo migliore e duraturo.
 La sostenibilità globale è un modo di pensare che privilegia l’impatto a lungo termine piuttosto che i risultati immediati, il futuro anziché il presente, le generazioni prossime piuttosto che l’interesse personale. Si tratta di compiere le giuste azioni oggi a livello sociale, ambientale ed economico per avere un possibile domani.
 In particolare:
 La sostenibilità ambientale si sostanzia nell’uso rispettoso e corretto delle risorse del pianeta riconoscendo che noi non siamo i proprietari della Terra ma siamo invece i responsabili della sua conservazione. Questo significa che nell’impostazione e realizzazione dei progetti bisogna fare molta attenzione nell’utilizzare energie non rinnovabili e favorire di contro l’uso di quelle rinnovabili, proteggere la biodiversità, l’area, l’acqua, il suolo, il clima, la salute e il ben essere. Azzerare la produzione dei rifiuti utilizzando cicli continui e chiusi di produzione.
 La sostenibilità sociale si sostanzia nel tenere nella dovuta considerazione gli esseri umani e i gruppi di esseri umani (comunità, lavoratori, bambini etc..) e tutelare i loro interessi nel lungo periodo. E’ fondamentale la tutela dei diritti umani, dei diritti delle società, dei diritti dei lavoratori, e dei diritti dei consumatori. Impegnarsi per un benessere duratura della
  società e prendere sempre in considerazione l’impatto delle nostre azioni sulla Comunità estesa.
 La sostenibilità economica è l’impiego trasparente e ottimale delle risorse in grado di generare crescita senza compromettere la capacità di produrre in futuro.  Creare un flusso continuo di ricavi senza trascurare le altre dimensioni della sostenibilità. 
 La sostenibilità globale è un modo di pensare che privilegia l’impatto a lungo termine piuttosto che i risultati immediati, il futuro anziché il presente, le generazioni prossime piuttosto che l’interesse personale. Si tratta di compiere le giuste azioni oggi a livello sociale, ambientale ed economico per avere un possibile domani. La sostenibilità globale è pensare che la fine del progetto non coincide con la messa in esercizio dello stesso e con il passaggio di consegne ma deve riguardare anche il suo funzionamento nel tempo. 
 I progetti diventano dei veicoli di sostenibilità attraverso pratiche e comportamenti sostenibili e per la loro parte anche forgiatori di un mondo sostenibile. Inoltre poiché la sostenibilità è anche un esercizio d’inclusività e coinvolgimento delle persone, la mentalità sostenibile comporta come sottoprodotto una migliore efficienza con riduzione dei costi, una mitigazione dei rischi e, in complessivo maggiore motivazione.
 La progettazione sostenibile globale deve anche tener presente che una vera sostenibilità deve essere connessa anche ad altri parametri concettuali e fra questi la biodiversità che è il pilastro dell’esistenza biologica. Questo significa tener conto dei fondamenti etici della complessiva questione ambientale che impone un superamento della valorizzazione strumentale del non umano ponendo in atto un tipo di valorizzazione che fa riferimento al valore intrinseco del non umano indipendentemente dall’utilizzabilità. Svolgendo le attività progettuali in tal modo si genera un agire ecocompatibile capace di creare le migliori condizioni di vita di tutte le realtà biotiche e si migliora l’ambiente sociale e le logiche di lavoro per tutti quelli che sono coinvolti insieme ai Lions nei progetti generando conseguenzialmente una crescita del capitale umano.
 Marketing
  
 Un’Associazione di volontariato che basa la sua attività su principi etici, di solidarietà e di altruismo deve avere anche una visione di marketing. Fare marketing, infatti, significa “armonizzare” le risorse di un’organizzazione con le esigenze e i desideri espressi dal mondo eterno cioè dal mercato. Ma significa soprattutto conoscere in anticipo le esigenze degli utenti per poi offrire prodotti e servizi in grado di soddisfare i loro bisogni e desideri. Secondo Kotler[9]  “il marketing è il reparto produzione cliente dell’impresa…..Le imprese 
  
 credono che il marketing esista per aiutare la produzione a smerciare i prodotti. E’ vero il contrario : la produzione esiste per sostenere il marketing”.
 Bisogna tener presente che a operare per la stessa finalità oggi sono in tanti e avere un orientamento al marketing serve anche per riuscire a competere con un elevato numero di concorrenti. Adottare un orientamento al marketing significa porre l’utilizzatore del servizio al centro di ogni attività studiarne e analizzarne in modo puntuale i suoi bisogni, le sue percezioni, le sue preferenze attraverso ricerche e analisi di mercato. L’organizzazione deve saper utilizzare le informazioni provenienti dal mercato per migliorare la propria offerta e renderla sempre più idonea a soddisfare le esigenze dei propri beneficiari.  Bisogna creare un senso diffuso di necessità di operare e lavorare nell’interesse di tutti coloro che beneficiano dell’attività dell’ organizzazione stessa.
 Un’organizzazione del terzo settore adotta un orientamento al marketing se
 
  • pone al centro dell’attività il fruitore ponendosi le seguenti domande:
  • a chi ci rivolgiamo,
  • che caratteristiche hanno coloro a cui ci rivolgiamo,
  • quali sono i loro bisogni attuali i desideri e le loro percezioni,
  • quanto si riesce a soddisfare le loro esigenze
  • segmenta il mercato
  (Come realizzare il Progetto Marketing sarà oggetto di una specifica relazione successiva) 
                                                        
 Sistema Informativo Progetti (SIP)
  
 Per rendere possibile una lettura facile e immediata dei progetti sia in fase di programmazione sia in fase consuntiva è opportuno realizzare un sistema on line accessibile a tutti che abbia come obbiettivo la raccolta e la memorizzazione di tutti i dati che riguardano i progetti stessi con possibilità di avere tutta una serie d’inquires tali da soddisfare sia le esigenze della gestione dei progetti che la sintesi dell’operatività di tutto il Distretto. In realtà ogni progetto dovrebbe essere inserito in Data Base opportunamente strutturato già nella sua fase di concepimento e messo a disposizione di tutti. Il vertice distrettuale o i punti di certezza organizzativa, possono intervenire sia per inserire propri progetti sia per concordare con il responsabile del progetto modifiche o addirittura annullamento se questo per qualche motivo si dovesse rendere necessario o opportuno e inoltre dovrebbe dare la possibilità di capire in ogni momento lo stato di avanzamento del progetto stesso. La cosa più significativa è la possibilità di avere la evidenziazione di tutti i progetti che si pensano di poter mettere in essere nell’anno sociale e di questi effettuare una discussione con tutti gli stakeholder e poter fare un oculata propaganda comunicativa.  Così, in conclusione d’anno sociale, poter assiemare tutti i progetti e fornire i dati necessari
   per il Bilancio Sociale e poter confrontare programma e il consuntivo con la possibilità di verificare anche la effettiva efficacia dell’attività. Quest’output dovrebbe poi essere l’elemento di base anche del sistema comunicativo del distretto con l’interno e l’esterno del mondo Lions.
 La mancanza di un sistema siffatto rende, nella realtà, impossibile la realizzazione del Bilancio Sociale (programmatico e consuntivo) sia per la quantità di tempo che richiederebbe tale operazione ma anche perché il tutto sarebbe impreciso e non standardizzato. Inoltre la mancanza della storicizzazione dei progetti rende difficile controllare nel tempo la efficacia che delle azioni svolte sulla Comunità ed eventuali legami con altre attività coerenti.
 (Come realizzare il Sistema SIP sarà oggetto di una specifica relazione successiva) 
  
 Comunicazione
  
 La comunicazione deve essere indirizzata sia all’interno che all’esterno. All’interno deve permettere ai soci di essere informati sui principali avvenimenti della vita del Distretto e in particolare a inizio anno sociale su tutti i progetti (services) che sono programmati nell’anno. Ovviamente può essere opportuno fare degli assiemaggi per zone geografiche, per dimensioni, per materia, con commenti indicanti i temi fondamentali che s’intendono toccare nell’anno e la coerenza fra detti temi e i progetti. Questo potrebbe essere riportato sulla rivista dell’associazione (numero speciale?) e costituirebbe il Bilancio Sociale Programmatico e il commento dovrebbe essere svolto avendo come obiettivo la sollecitazione dello spirito di appartenenza e l’orgoglio derivante dal fatto che il lettore si senta attore di quanto riportato. Il linguaggio dovrebbe essere di tipo “comunicazione persuasiva” tenendo conto di parlare anche ad un pubblico non iniziato alle attività dell’Associazione. Gli Uffici pubblici come Comune, Regione, Circoscrizioni Comunali, le Chiese, le Caserme dei Carabinieri, la Questura e gli uffici distaccati di tutte le tre regioni del nostro distretto dovrebbero ricevere almeno una copia della rivista con una lettera di accompagnamento scritta dal Governatore.  
 Una versione leggermente più ridotta potrebbe essere anche inviata via e-mail a tutti i soci. 
 Nell’ambito poi dell’anno sociale potrebbero esservi degli aggiornamenti (uno o due) da riportare sempre sulla rivista dell’Associazione tali da dare continuità al Bilancio Sociale relativamente ai progetti evidenziando situazioni particolari che eventualmente si possono essere generate. I risultati degli aggiornamenti dovrebbero essere inviati via e-mail a tutti i soci.
 A fine anno il consuntivo dei progetti visto come Bilancio Sociale Consuntivo dovrebbe essere riportato con molta enfasi ancora sulla rivista (numero speciale?) evidenziando con cura la differenza fra il programmato e il consuntivato cercando di descrivere gli outputs
   prodotti, l’impatto generato, le persone raggiunte, le energie, le spese…..  .Il commento deve essere tale da rendere visibile la ricchezza prodotta nei confronti di chi ha bisogno cercando di evidenziare i criteri di efficienza adottati. Un elemento fondamentale poi da evidenziare è che l’insieme dei progetti realizzati crea una produzione di ricchezza, cioè di utilità (bene comune) che va al di là della semplice erogazione del servizio. Questo comporta una legittimazione sull’utilità sociale prodotta. La conclusione che bisogna mettere in luce è che il consumatore di servizi sociali non è solo l’utente che ne ha necessità e ne riceve il beneficio ma è l’intera comunità che attraverso i progetti che propongono una sostenibilità globale riceve una utilità che dipende da una maggiore giustizia sociale e conseguentemente una maggiore sicurezza e una maggiore tranquillità sociale.
 Anche in questo caso dovrebbe esserci una lettera di accompagnamento da parte del governatore e una versione ridotta dovrebbe essere inviata ai soci via e-mail.
 La rivista dell’Associazione assume così una funzione completamente diversa diventando un elemento portante dell’Associazione, sia per tutti i soci che per il resto del mondo. Parlando poi di cose reali da fare e fatte cambia anche la possibilità di relazioni con personaggi non appartenenti all’Associazione dei quali si può ospitare articoli che abbiano coerenza con le attività che si svolgono nei progetti e questo per tutti i numeri della rivista previsti nell’anno.
 Accanto alla Rivista si potrebbe attivare l’utilizzo di facebook con un invio settimanale di notizie o foto rivolta ai soci con l’intento di mantenere costante le relazioni fra tutti i soci. 
 Inoltre potrebbe essere opportuno acquistare spazio sui giornali locali e con una frequenza da definire (es. due volte l’anno) riportare accanto al logo e a qualche statement identificativo dell’Associazione qualche attività significativa svolta nella Comunità locale.
 Le televisioni locali (almeno per quelle disponibili anche in forma gratuita) potrebbero, attraverso la partecipazione di soci qualificati, trasmettere con una data frequenza messaggi sistematici anche di breve durata che rendano visibili i principi, l’attività, la logica che caratterizza il mondo Lions. Tutto ciò però è importante che sia programmato e che segua un filo conduttore preciso insieme con una diffusione dell’informazione dell’evento televisivo via e-mail a tutti i soci della zona.
 La comunicazione interna se ben fatta e soprattutto se pianificata e coordinata permette di condividere un gran numero d’informazioni e dati, cosa che da una parte favorisce il raggiungimento in modo più semplice gli obiettivi previsti e dall’altra alimenta un senso di appartenenza con effetto positivo sul clima interno. Ovviamente bisogna stare attenti alla sovraesposizione informativa che potrebbe creare smarrimento e confusione. Anche per questo è fondamentale la programmazione e il cordinamento.
 Anche la comunicazione esterna è fondamentale e anzi sembra quasi impossibile che non esista, già funzionante in modo sistematico, qualcosa che copra tale necessità. Il nostro
    mondo è fondato sul consenso intorno ad un progetto sociale e una buona comunicazione è l’unica cosa capace di crearlo.  
  Considerazioni e ulteriori linee d’intervento 
  
 La nostra esistenza deve essere tale da non accettare più di essere testimone e accompagnatrice della deriva del Sud. Dovremo cercare, diventando degli stakeholders attenti e disinteressati, di aiutare il Sud ad uscire dalla concezione di elemento ritardatario dell’Italia, quasi come una parte sbagliata, un peso di cui sgravarsi e trovare una alterità rispetto al resto del paese, una capacità di pensarsi Come Associazione rivolta al sociale non possiamo pensare di poter assistere, mostrando un disinteresse fattuale quasi umiliante (o pensando che questi problemi non ci riguardano) alle difficoltà in cui si dibatte il Mezzogiorno. Né possiamo pensare di salvare l’immagine distribuendo in modo più o meno improvvisato qualche pasto caldo in qualche zona topica della città o svolgendo attività similari. Questo modo di operare richiamerà un numero sempre più ridotto di persone alla causa Lions in quanto non genera nessuna motivazione a far parte del mondo Lions.  
 Non esiste o non s’intravede nella nostra struttura organizzativa una coerenza con le necessità programmatiche di sviluppo locale sociale. Tale sviluppo riguarda i concetti inerenti la solidarietà, la partecipazione, l’inclusione sociale, l’innovazione e la sostenibilità ambientale. Le attività che oggi si realizzano non sono tanto focalizzate sul benessere della comunità intesa come sistema sociale, ma sulla realizzazione di prodotti e servizi fra loro indipendenti. Nella migliore delle ipotesi potremo dire che i services di oggi sono più centrati sull’ottimizzazione delle singole problematiche anziché sulla soluzione dei problemi collettivi. E’ necessaria una visione di sistema che promuova o incanali i vari progetti in alvei delineati e coerenti
 La figura del Governatore dovrebbe evolvere verso una figura politica di definitore della strategia del Distretto. Deve, inoltre, attivare e far vivere una rete sul territorio costituita dalle Associazioni presenti aventi come obiettivo “il sociale”.
 Questa evoluzione richiede che siano rispettate due condizioni:
 
  • Il Governatore deve essere liberato da tutte quelle attività che non danno valore aggiunto ma che assecondano una tradizione per altro stagnante nei suoi riti e nelle sue giaculatorie.
  • La politica di un Governatore deve trovare una continuità di gestione che non potendo essere fisica (la durata del mandato è per un solo anno) deve essere necessariamente espressa attraverso programmi.
   Per ottenere questo bisogna determinare un rapporto strettissimo fra il Governatore in carica e quello che lo seguiranno.
 S’ipotizza, per rendere attuabile quanto su detto, che i due Vicegovernatori oggi esistenti e che, per altro, avendo residenza in due Regioni del Distretto diverse e quindi maggiore facoltà negli spostamenti sul territorio, si assumano la maggior parte dei compiti operativi che oggi sono svolti dal Governatore.
 Il Governatore e i due Vice dovrebbero realizzare un processo di pianificazione strategica triennale e una pianificazione annuale operativa che intercetti il primo anno della pianificazione strategica e lo adegua alla situazione esistente. Contemporaneamente la programmazione strategica triennale viene aggiornata e corredata di un nuovo piano per il terzo anno.
 La pianificazione operativa opera con un grado di astrazione inferiore e collega la fase di strategic planning pluriennale ai programmi annuali.
 Operando in questo modo è come se il Governatore del Distretto fosse presente per tre anni ai vertici del Distretto consecutivi, anche se fisicamente cambia ogni anno. La pianificazione d’altra parte si fa carico della mutevolezza della realtà esterna-interna in quanto ha una sua dinamica interna costituita dall’aggiornamento annuale, come detto, dello strategic planning e del piano operativo e quest’ultimo per la sua natura, può essere cambiato anche nel corso dell’anno. 
                                                                              SCHEMA SEMPLIFICATIVO
     [1] Vedi relazione a parte prog.: Marketing 
 
  [2] Vedi relazione a parte prog.: Sistema Informativo Progetti (SIP.)
 
  [3] L’azienda . può essere definita come un’organizzazione di persone e beni economici ovvero, con accento dinamico, come un sistema di forze economiche, che sviluppa nell’ambiente con cui interagisce processi di produzione e/o di consumo, a favore dei soggetti che vi cooperano. (diz. Treccani)
 
  [4] Si intende Istituto : ente pubblico o privato, organizzato con leggi proprie in ordine ad un determinato fine (assistenziale,culturale, sociale, commerciale, etc..)
 
  [5] Favotto Economia Aziendale, Milano, McGraw-Hill, 2007, pp. 10-11 
 
  [6] Hinna Il Bilancio Sociale, Il Sole 24 Ore Milano pg. 88-90 e 144-146
 
  [7] Consiglio Naz. Dott. Commercialisti, Il bilancio Sociale nelle Aziende non Profit: principi generali e linee guida  
 
  [8] Huesca, Busnelli, Serranò La progettazione Sociale, Roma librerie Kappa , 2005
  
  [9] Philip Kotler: Il marketing dalla A alla Z, Il sole 24 ore 2008
 

 

EMILIO CIRILLO - Pompei, NA, Italia - DIRETTORE CENTRO STUDI A.S.2017/2018

RELAZIONE FINALE 2018
La società si sta riorganizzando su quattro poli, che-essendo interattivi generano forme miste di vario genere.
I quattro poli sono:-lo Stato,che si caratterizza per l'uso dello strumento del potere politico (quindi del diritto) per la imposizione forzosa e la redistribuzione delle risorse;-il Mercato, inteso come il sistema delle imprese che agiscono per profitto;-il Terzo Settore come insieme delle organizzazioni autonome non di profitto che agiscono sulla base di scopi solidaristici usando primariamente, anche se non esclusivamente, mezzi solidaristici; -le cosiddette reti primarie, cioè famiglia, parentela, gruppi amicali e informali, che possono essere considerate come un"quarto sistema" se e in quanto se ne vedono le funzioni sociali insostituibili.
NO-OPERE STRUTTURALI –poiché di competenza del settore pubblico
—NO-ASSISTENZA –poiché di competenza dei servizi sociali pubblici
—SI-INPUT all’insegna dell’efficacia ed efficienza dell’azione pubblica e dei mercati ( art.55/56)
SI–CO-PROGETTUALITA’
SI-SUSSIDARIETA’/CONVENZIONI
SI–CO-PROGRAMMAZIONE
SI–FORMAZIONE
TS si sviluppa sempre più quando i poli statomercato non funzionano
In questa situazione, il sistema lionistico deve aumentare sempre di più l’azione compensativa con funzioni di carattere generale previsti dal t.u.delTS
Il legislatore ci ha dato gli strumenti
Noi sistema lions abbiamo le risorse
La governace del distretto e dei club devono individuare le giuste strategie per raggiungere i migliori obiettivi per soddisfare i bisogni collettivi anche attraverso la coprogrammazione e coprogettazione
E su questi punti lascio a voi tutti, ampia riflessione e argomentazione su cui discutere.
Le relazioni presentate dal Centro Studi in questi anni avevano alcune caratterizzazioni nell’ottica di migliorare l’azione del distretto 108YA che possiamo, in rapida sintesi, così riassumere:
  • le attività con cui si manifesta l’azione dei Lions sono i services che sono dei progetti e devono essere trattati come tali.
  • i progetti vanno gestiti con una logica che non può essere random ma deve seguire un format che per quanto semplificato, deve avere una sua liturgia precisa
  • l’Associazione Lions deve “aprire le finestre” e relazionarsi con altre realtà esterne per trovare la forza proveniente da una rete opportunamente generata
  • l’Associazione deve interessarsi dei problemi che attengono alla Comunità e questo comporta obbligatoriamente interloquire con chi ha la gestione della cosa pubblica e con i privati per raggiungere gli obiettivi più equi possibili e più coerenti possibili con l’etica Lionistica.
  • Le figure apicali dell’Associazione devono dedicarsi prevalentemente a una funzione “politica” intesa come arte di governo piuttosto che a compiti vagamente amministrativi.
  • Ritrovare attraverso l’azione concreta (senza entrare in logiche partitiche o di confessione religiosa) la proiezione di un’immagine che deve essere traguardata dal mondo esterno con rispetto e ammirazione per la sua estraneità da qualsiasi forma di compromissione e di corrutela e per essere a servizio della Comunità.
  • Sono da attivare logiche che incoraggino la realizzazione di progetti che abbiano delle dimensioni significative e pertanto che siano di appannaggio di più Club e, se necessario, di respiro temporale travalicante l’anno e quindi attraversanti più anni Lionistici.
Effettuare un consuntivo rapportato a un preventivo.
E’ stata messa in piedi una relazione, al momento é attiva, con la Regione Campania per far conoscere i progetti fatti o che si accingono a fare i Lions quindi un discorso con la pubblica amministrazione per il momento a una direzione fra Lions e Regione ma comunque una chiara indicazione di volersi muovere fuori dei confini dell’Associazione.
Il passo avanti prossimo è quello di attivarsi per realizzare progetti che possono essere proposti dai Lions alle dovute Competenze Pubbliche o in cui i Lions lavorano insieme a tali Competenze o che i lions siano fatti oggetto di progetti autorizzati dal Pubblico. Questo sicuramente dovrà avvenire anche perché la legge 108 lo prevede e i tempi sono maturi da un punto di vista socio-politico affinché il Terzo Settore, in generale, cominci a svolgere una tale attività; in caso contrario anche la cittadinanza attiva non riuscirebbe a trovare quel respiro di cui si parla all’interno del mondo Lions .
Anche la realizzazione di progetti poliennali, multiclubs e magari anche quelli finanziati con il 5 per mille dovranno assumere sempre più alta rilevanza e impegno sociale.
A questo punto l’azione Lions è assimilabile a quella di un cantiere aperto in cui tutta una serie di progetti, vengono gestiti con l’obiettivo di creare un edificio simbolo che rappresenta il luogo dove le motivazioni Lions trovano una realizzazione.
Questo comporta, che chi partecipa alla realizzazione dei progetti debba avere una stella polare per orientare la sua azione progettuale o la sua critica o il suo controllo sul divenire del progetto ovvero, se, com’è auspicabile, il mondo Lions partecipa, promuove, critica i progetti che possono essere realizzati nella propria comunità, è opportuno che esista una linea guida cui tale mondo deve fare riferimento.
l’ipotesi che dobbiamo perseguire e che ci sembra sia una versione moderna, non ermetica, dell’originale spirito e della morale Lions è di avere la mente dei partecipati ai progetti orientata a una sostenibilità[1] globale. La sostenibilità globale implica operare le giuste azioni oggi a livello sociale, ambientale ed economico per assicurare un domani alla comunità e in senso lato (sulle cose che sono toccate) al mondo. Teniamo presente che i progetti sono il modo in cui si costruisce il futuro e l’eredità che si lascia ed è anche una grossissima opportunità di plasmare il mondo in modo migliore e duraturo.
S’indirizza tutta l’azione dei soci in un’attività progettativa volta verso le giuste azioni a livello sociale, ambientale ed economica premessa ormai ineludibile per avere un domani possibile. E’ pensare anche che un progetto non si esaurisce con la messa in esercizio dello stesso o con un passaggio di consegne ma ha nel suo perimetro di competenza anche il suo funzionamento nel tempo.
I progetti diventano dei veicoli di sostenibilità attraverso pratiche e comportamenti sostenibili e per la loro parte anche forgiatori di un mondo sostenibile. Inoltre poiché la sostenibilità è anche esercizio d’inclusività e coinvolgimento delle persone; la mentalità sostenibile comporta come sottoprodotto una migliore efficienza con riduzione dei costi, una mitigazione dei rischi e, in complessivo, maggiore motivazione.
Un “sottoprodotto” di tutto ciò, proprio per le logiche che sono professate, è una crescita del capitale umano[2] in quanto si migliora l’ambiente sociale e le logiche di lavoro per tutti quelli che sono coinvolti insieme ai Lions nei progetti.
Un’organizzazione come la nostra deve passare da un confinamento residualista nella sua azione a un nuovo senso politicamente proattivo della sua immanenza nel sociale, dall’essere soccorso all’essere proposta.
Il mondo Lions deve tendere alla costituzione di un soggetto sociale capace di relazionarsi con gli altri e capace di gestire e rappresentare istanze sociali prendendo coscienza del suo possibile ruolo. Per fare questo è necessario che ci sia, come già accennato, una forte convinzione all’interno ed anche un processo di elaborazione collettivo in cui vengono posti alla base i principi di solidarietà e progetti e programmi che danno uno sbocco ad una possibile praticabilità sociale ai bisogni che si vuole rappresentare e soddisfare. Volendo fare ciò non con spirito fordista ma favorendo un processo di elaborazione collettiva che guardi avanti ai processi di trasformazione, sono necessari anche momenti d’incontro in cui il Centro Studi possa raccoglier osservazioni, ipotesi, consuntivi provenienti dai singoli Club ed elaborarli opportunamente cercando di intraprendere un cammino virtuoso in cui l’elemento portante è la condivisione delle azioni e l’utilizzo dell’intelligenza collettiva (distribuita) che proprio l’attivazione di relazioni interne ed esterne rende possibili e forti.
Quella che si dovrebbe ottenere è una narrazione che riguarda e contemporaneamente mobilita tutti i facenti parte della Organizzazione Lions e che richiede in cambio una flessibilità strategica in cui è essenziale prestare attenzione anche ai segnali deboli provenienti da ogni dove. Questo è un modo di attivarsi dove il cammino si fa andando, si alimenta un circolo creativo fondamentale per la realtà complessa e, scomodando Putnam, crea una cultura civica favorevole.
La connotazione vissuta é un poco elemosiniera, di beneficienza talvolta condita da una malcelata forma aristocratica o di snobbismo (sine nobilitate). Questo non è detto che debba essere distrutta (ovviamente eliminando l’aspetto aristocratico o snobistico) ma le scelte di governo debbono essere mediate da processi inclusivi, ovvero bisogna passare da una forma provinciale e molto inefficace nell’operare pratico di government ad una forma di governance in cui le relazioni fra istituzioni e attori sociali (fra cui noi) tendono ad un piano associativo (orizzontale). Questo nuovo modo di vedere non richiede nuove forme organizzative interne, ma adattamento ed aggiornamento interpretativo dell’esistente per raggiungere una data efficacia e migliorare l’efficienza.
. In questa logica abbiamo problemi nuovi da gestire, piu’ complessi, piu’ urgenti e proprio perché le soluzioni da mettere in campo sono sempre meno settoriali e di competenza di un unico soggetto, la nostra presenza è essenziale.
Per il Mezzogiorno, sede del nostro Distretto, la politica di sviluppo nonostante le procedure di programmazione di obiettivi e di strategie di intervento, è rimasta molto simile a quella preesistente e antica. Questo a causa, fino ad oggi, dell’esistenza di una politica con caratteristiche sostanzialmente clientelari (incapace di prendere in considerazione i veri problemi di sviluppo di regioni che soffrono di un alto livello di disoccupazione o male occupazione e poco propense ad una vera policy).
La nostra esistenza deve essere, se decidiamo di parlare e di comportarci come lo stesso spirito we serwe, inserito e letto nel 2018 imporrebbe, una voce acuta e profonda del Sud che, traendo forza anche da una possibile rete (possibilmente da noi coordinata), non accetta piu’ di essere testimone e accompagnatrice della deriva del Sud. Potremo cercare di dire qualche parola, ascoltata da tutta la rete, che preveda una nuova narrazione del Sud, una narrazione che coniughi diritti e doveri e che guardi e si apra alle altre parti del paese non per assorbirne i modelli, anzi rimanendo noi stessi, ma per creare quell’osmosi culturale necessaria per intercettare i nuovi paradigmi che gestiscono il mondo. Dovremo cercare, diventando degli stakeholders attenti e disinteressati, di aiutare il Sud ad uscire dalla concezione di elemento ritardatario dell’Italia, quasi come una parte sbagliata, un peso di cui sgravarsi e trovare una alterità rispetto al resto del paese, una capacità deI pensarsi diversi. Dovremo cercare di guardare orizzonti nuovi, il Mediterraneo che abbiamo di fronte, senza mimare alcun modello e senza pensare di diventare Nord cosa non ci farebbero mai fare, ma operare per uscire dalla perifericità e ritrovare la centralità. Come Associazione rivolta al sociale non possiamo pensare di poter assistere, mostrando un disinteresse fattuale quasi umiliante (o pensando che questi problemi non ci riguardano) alle difficoltà in cui si dibatte il Mezzogiorno. Né possiamo pensare di salvare l’immagine distribuendo in modo piu’ o meno improvvisato qualche pasto caldo in qualche zona topica della città o svolgendo attività similari. Abbiamo dovuto attendere che un pentito ci comunicasse che la camorra, oltre a rubarci la libertà e la dignità, ci stava avvelenando con ogni tipo di monnezza e nessun Lion, anche dopo che il fatto aveva assunto notorietà, ha svolto una qualche attività particolare, fosse pure soltanto di pressione ideologica. Questo modo di operare richiamerà un numero sempre piu’ ridotto di persone alla causa Lions in quanto, come detto prima, non soddisfacendo nessun bisogno di ordine superiore delle persone non genera nessuna motivazione a far parte del mondo Lions.

Nella realtà laddove si manifestano politiche di sviluppo da parte degli organi di governo come lo Stato o gli Enti Locali queste sono quasi sempre settoriali cosa che quasi sempre genera problemi nonostante gli interventi postumi spesso molto onerosi. La nostra politica sociale (la politica dei Lions) in questi casi ci dovrebbe imporre una presenza “con capacità di volere”. Sostanzialmente ad oggi siamo stati assenti.
Basta pensare alla logica della Agenda 21 e quindi dello sviluppo sostenibile in cui la progettazione di interventi di natura economica, ambientale e sociale deve essere realizzata contestualmente mentre la tradizionale frammentazione delle istituzioni spesso determina una eterogenesi dei fini. In particolare poi l’Agenda al capitolo 28 riconosce un ruolo determinante e decisivo alle comunità locali (quindi anche a tutte le Associazioni) nell’attuare politiche di sviluppo sostenibile. Questo è un altro spazio di operatività seria, impegnativa e motivante per la famiglia Lions.
Linee di intervento

Al momento non esistono tutte le condizioni organizzative per realizzare gli obiettivi e le strategie intraviste nell’analisi. In particolare governare le interdipendenze, rappresentare la comunità Lions in un mondo articolato e spesso difficile e prevenuto, sono obiettivi strategici difficili da realizzare con gli attuali assetti organizzativi e logiche di management presenti. Questi non sono orientati ad una governance territoriale intesa come sistema sociale.
Non esiste o non si intravede nella nostra struttura organizzativa una coerenza con le necessità programmatiche di sviluppo locale sociale. Tale sviluppo riguarda i concetti inerenti la solidarietà, la partecipazione, l’inclusione sociale, l’innovazione e la sostenibilità ambientale. L’organizzazione oggi esistente non e’ tanto focalizzata sul benessere della comunita’ intesa come sistema sociale, ma sulla realizzazione di prodotti e servizi fra loro indipendenti. Nella migliore delle ipotesi potremo dire che l’organizzazione oggi in essere e’ piu’ centrata sull’ottimizzazione delle singole attivita’, anziche’ sulla soluzione dei problemi collettivi. Solo la assunzione di una visione di sistema puo’ consentire, anche in chiave di sussidiarietà, di favorire l’articolazione delle responsabilità sociali soggettive nella prospettiva dell’interesse generale.
Vale la pena ricordare che la sussidiarietà prevede fra l’altro che il cittadino come singolo o attraverso Associazioni e quindi anche Associazione Lions deve avere la possibilità di cooperare con le istituzioni per definire e promuovere interventi utili alla società. Fra l’altro questo principio che ha avuto in questi ultimi anni una certa risonanza perché in alcuni casi è diventata legge regionale, non è né nuovo né originale perché era già presente nel pensiero di Aristotele, Tommaso d’Aquino, Proudhon (per citarne alcuni) e ha ricevuto una sistemazione teorica nella dottrina sociale della chiesa attraverso varie Encicliche.

obiettivi
La figura del Governatore deve evolvere verso una figura politica e di definitore della strategia del Distretto. Deve, inoltre, attivare e far vivere una rete sul territorio di competenza con l’obiettivo di diventarne il coordinatore . La rete e’ costituita dalle Associazioni presenti aventi come obiettivo “il sociale”, dalle Amministrazioni locali, dalla Chiesa e da quanti altri si interessano del territorio.
Questa evoluzione richiede che siano rispettate 3 condizioni:
Deve poter rappresentare la aggregazione piu’ ampia possibile di soci. L’assetto attuale del Distretto 108YA comprende gran parte del Mezzogiorno peninsulare e quindi chi lo governa ha la veste per poter essere un interlocutore valido anche per le politiche meridionali. Una riduzione dell’area di influenza ridurrebbe automaticamente la sua possibilità di azione.
Il Governatore deve essere liberato da tutte quelle attività che non danno valore aggiunto ma che assecondano una tradizione per altro stagnante nei sui riti e nelle sue giaculatorie.
La politica di un Governatore ha senso se si riesce a creare una continuità di gestione che non potendo essere fisica (la durata del mandato e’ per un solo anno) deve essere necessariamente espressa attraverso programmi.
Per ottenere questo bisogna determinare un rapporto strettissimo fra il Governatore in carica e quello che lo seguiranno.
Si ipotizza, per rendere attuabile quanto su detto, che i due Vicegovernatori oggi esistenti e che, per altro, avendo residenza in due Regioni del Distretto diverse e quindi maggiore faciltà negli spostamenti sul territorio, si assumano la maggior parte dei compiti operativi che oggi sono svolti dal Governatore.
L’attività del primo e secondo governatore deve essere svolta sotto il coordinamento e controllo del Governatore. Questo fatto ha come sotto prodotto di estremo interesse una continuità nella gestione del Distretto e una forma di addestramento e formazione per i due vicegovernatori oggi completamente assente.
Il Governatore e i due Vice hanno il compito di realizzare il processo di pianificazione strategica che si articola in una pianificazione triennale ed una pianificazione annuale operativa che intercetta il primo anno della pianificazione strategica e lo adegua alla situazione esistente. Contemporaneamente la programmazione strategica triennale viene aggiornata e corredata di un nuovo piano per il terzo anno.
La pianificazione operativa opera con un grado di astrazione inferiore e collega la fase di strategic planning pluriennale ai programmi annuali.
Operando in questo modo è come se il Governatore del Distretto fosse presente per tre anni ai vertici del Distretto consecutivi, anche se fisicamente cambia ogni anno.
La pianificazione d’altra parte si fa carico della mutevolezza della realtà esterna-interna in quanto ha una sua dinamica interna costituita dall’aggiornamento annuale, come detto, dello strategic planning e del piano operativo e quest’ultimo per la sua natura, puo’ essere cambiato anche nel corso dell’anno.


[2] Secondo l’OCSE il capitale umano è dato da : le conoscenze , le abilità, le competenze e gli altri attributi degli individui che facilitano la creazione di benessere personale, sociale ed economico.


 

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Notizie dai Centri Studi degli altri Distretti

Dal Centro Studi del Distretto La ( Toscana)

ORGOGLIO LIONS -LEONI D'ARGENTO . 25 ANNI DI WE SERVE  VILLA VIVIANI,SETTIGNANO, FIRENZE 18 GENNAIO 2019, ORE 19,45

Vogliamo festeggiare, tutti insieme, quei soci che nell’anno sociale 1993-94 sono entrati a far parte del nostro sodalizio. E’ la prima volta che il Distretto realizza un evento del genere, e avremo anche il privilegio di avere la presenza del Governatore di quell’anno, il Nostro PDI Massimo Fabio. Il Distretto 108 La era stato costituito nell’anno precedente e l’entusiasmo per la nascita deve aver certamente ”forgiato” i cuori di quei “ragazzi” se pensate che in 80 avranno l’onore di essere festeggiati. LEGATO ALLA CENA E ALL'INTRATTENIMENTO MUSICALE, UNA RACCOLTA FONDI DESTINATA ALLA LCIF CON UNA LOTTERIA FINALE.

ORGANIZZATORE : GUIDO PRATESI, DIRETTORE CENTRO STUDI DISTRETTO La


  Dal Centro Studi del Distretto 108 Ia2  

Lettera ai presidenti dei clubs.                                                                     

Cari Presidenti, il Centro studi lo scorso anno ha avanzato un progetto per acquisire migliori dati sulla vita dei Clubs ed in particolare sulla dinamica degli abbandoni dei soci, su cui poter elaborare strategie “difensive”. Lo studio è stato presentato da Aiachini in sede di congresso di chiusura ed ha trovato apprezzamento: ne accludo copia perché possiate conoscerne i termini e le funzioni. Si tratta ora di tradurlo in fatti e ciò richiede un impegno a Voi: a) di comunicare al Centro Studi e per esso al coordinatore Paolo AIACHINI (paolo.aiachini@gmail.com) i dati richiesti nello studio ogni volta ( e spero proprio che Vi accada raramente !) un socio rassegni le dimissioni; b) di redigere alla fine dell'anno un riassunto delle iniziative svolte per la ritenzione dei soci, il loro esito e suggerimenti per quanto riteneste opportuno fare in proposito. Il Vostro impegno costituisce un prezioso ed insostituibile contributo per affrontare le problematiche con dati reali e non solo teorici. Spero pertanto che si possa, a consuntivo, aver ancora una volta conferma della disponibilità Vostra a migliorare l'associazione


Centro Studi

 Proposta operativa

 Da anni si va rilevando, non solo in Italia, e non solo nel nostro Distretto, un preoccupante calo di soci generalizzato, per una ridotta acquisizione di nuovi, conseguente a difficoltà nel convincere persone sia a prestare attività che a farsi carico di quote contributive di una certa consistenza. E' innegabile come la situazione economica generale induca spesso i nostri concittadini a limitare le erogazioni, specie per importi non insignificanti, mentre d'altro lato le abitudini ( seppur non le regole) proprie della nostra Associazione rendano inevitabile la richiesta di quote associative che, unite ad altri prevedibili oneri conseguenti, riducono la percentuale di potenziali soci, specie in età giovanile. Nel contempo, si registra una più ridotta disponibilità a prestarsi a favore degli altri, se non stimolati da coinvolgimenti emotivi “di massa”, o per iniziative finalizzate in modo assai circoscritto. Ma la sofferente situazione di molti Clubs deriva altresì da una emorragia di soci , con una perdita di elementi anche validi, oltre quella fisiologica, che riduce anno dopo anno la consistenza su cui il Club può contare. E' pressoché inevitabile che con il trascorrere del tempo ed il ridursi delle forze, taluni scelgano di allontanarsi, risparmiandosi impegni reiterati e associativi, cui non si sentono più adeguati. Le vicende proprie della vita, fanno sì che con il mutare della situazione, altri ritengano di non poter più concorrere alla attività altruistica dei club service. Viene talvolta da osservare che la limitata attività operativa che spesso si constata a livello di club, ove per molti dei soci la convivialità sembra l'unica ragione d'esser associativa, può motivare l'allontanamento di persone abituate a riservare ad iniziative concrete e produttive il proprio tempo. In altre situazioni, come inevitabilmente capita in ogni consesso, incomprensioni e/o dissidi a livello interpersonale inducono qualcuno ad interrompere una frequentazione che non è più fonte di reciproca e proficua gratificazione. Quanto sopra esposto rappresenta solo una sommaria esemplificazione di alcune delle fattispecie alla base della contrazione del numero dei soci, che possono esser certamente più numerose e diversificate. Nello sforzo – lodevole, che viene posto in essere per limitare il fenomeno, sembra che al momento non sia stata adeguatamente approfondita un'analisi dei motivi che hanno indotto i soci ad allontanarsi dalla Associazione. E' per vero evidente come, per cercare di individuare rimedi atti a ridurre il fenomeno, sarebbe preliminarmente necessario conoscere le ragioni che portano a  li cessazioni, per poter valutare se sia possibile adottare contromisure anche orientando i Club a comportamenti conseguenti. La “via maestra” per aver una conoscenza di tali motivi, ovviamente sarebbe avvicinare i dimissionari per apprendere da loro direttamente le cause della loro decisione, sottolineando come tale contatto sia scevro da qualunque intento “recuperatorio”, ma si dubita di poter raggiungere un tale risultato: da un lato essi potrebbero aver ormai perduto ogni interesse a contribuire all'associazione, dall'altro naturale riserbo o fuga da complicazioni potrebbero indurli a non esplicitare le vere ragioni della decisione. Si potrebbe però ripiegare su una soluzione diversa, che suggeriamo, aperti ad eventuali migliori proposte. Ogni Presidente di Club, allorché riceva dimissioni di socio, lo segnali al Centro Studi indicando le motivazioni ( addotte e reali a sua conoscenza), così da consentire una valutazione globale del fenomeno alla fine dell'anno. Nulla vieta che componenti del Centro Studi, poi, contattino quel Presidente, per approfondire all'occorrenza l'argomento. Le indicazioni delle dismissioni potrebbero esser corredate da elementi circa l'anzianità ( anagrafica e sociale) del socio e le cariche eventualmente ricoperte nel club ed a più alto livello Occorrerà chiarire che ciò non sarà prodromo di alcun “ processo al club” e tanto meno alla sua presidenza, né sarà in alcun modo reso pubblico, ma fornirà al Distretto semplicemente un insieme di dati da elaborare, per cercare di individuare i motivi suscettibili di correzione e rimozione. Alla fine dell'anno lionistico, poi, a livello distrettuale si può chiedere al Presidente in scadenza di ogni Club, unitamente al rispettivo Presidente del Comitato Soci (o GMT), di fornire una succinta relazione che illustri l'andamento della campagna soci, indicando le cessazioni maturate nel corso dell'anno. A loro si dovrà anche chiedere di esprimere contestualmente considerazioni circa i sistemi adottati da loro per prevenire o contenere il fenomeno, i risultati ottenuti ed i suggerimenti sulla miglior politica da sviluppare anche sul piano distrettuale. Si potrebbe in tal modo acquisire una serie di dati, da elaborare, per fornire, sia ai Clubs che agli organismi distrettuali (in particolare GMT ) suggerimenti su comportamenti concreti e mirati al contenimento del fenomeno, per quanto possibile, nei suoi aspetti negativi. Si tratterà quindi di coinvolgere, a livello distrettuale, persone che per capacità, competenza professionale ed esperienza siano in grado di inquadrare al meglio il problema e suggerire i migliori comportamenti per contenerne gli effetti deteriori.

PAOLO AIACHINI, DIRETTORE DEL CENTRO STUDI DISTRETTUALE 


Dalla rivista multidistrettuale THE LION a cura di Mario Rinaldi PDG Direttore del Centro Studi Distretto Ab

 

L'idea di creare un simile organismo nasce alla fine degli anni Sessanta nel Distretto 108-L che comprendeva a quell'epoca i Club del Lazio, della Toscana, dell'Umbria e della Sardegna, con lo scopo di sollecitarne l'attività nel campo intellettuale . Era un mezzo per tradurre in realtà il "Nuovo corso" del Lionismo quale lo immaginava Giuseppe Taranto, che  al Congresso Multidistrettuale di Firenze nel 1971 lo presentò. II primo articolo del relativo regolamento indicava i compiti cui sarebbe stato chiamato: dare attuazione al programma dei Lions italiani d'inserirsi attivamente e responsabilmente nella società nazionale affrontando - sotto il profilo giuridico, economico, scientifico e sociale - problemi di rilevante interesse nazionale, anche al fine di promuovere riforme legislative e la corretta applicazione di norme già esistenti ma non attuate, a difesa della dignità e dei diritti dei cittadini, soprattutto i più deboli.

Dagli anni ottanta, si diffonde nei nostri distretti, benchè non previsto dagli Statuti Internazionali, a disposizione del Distretto e del Governatore in carica per svolgere compiti di consulenza e di studio in tema di scelte operative, di supporto tecnico e ideologico per individuare i problemi che nella società si frappongono alla realizzazione degli scopi del Lionismo, e per cogliere suggerimenti e intuizioni dei Club . Da allora sono nati Distretto Lions 108 Ia1,Ia3,Ib4,Ta1,Ta2,Ta3,Tb,A, Ab,La, Ya, Yb

Sabato 11novembre a Roma presso la segreteria del Multidistretto si è tenuta la prima tavola rotonda dei Centro studi italiani per scambiarci informazioni, notizie, proposte, cercando di focalizzare  il lavoro dei vari centri per  confrontare obiettivi, strategie comuni, finalità sociali e soprattutto arricchisca ogni struttura con l’esperienza ed il contributo degli altri.

Quello che è emerso è che il lavoro dei Centri si svolge fondamentalmente su due direttive:                                                                                                                                                      Di riflessioni Filosofica politica sulle modalità realizzative del We Serve ed anche negli strumenti da adottare finalizzati ad una azione politica (arte di gestire la cosa pubblica).

 Di servizio attraverso lo studio  delle varie problematiche del Distretto ,che seppure diverse e variegate in relazione alle diversità socio economiche locali, mantengono il medesimo obiettivo finalizzato al miglioramento della società nella quale viviamo: passare dall’essere soccorso a all’essere proposta.

 Sono i due  orientamenti che guidano l’operato dei lions: il pragmatismo-operativo e l’ideologia-promozionale, e risulta difficile, a tutt’oggi, l’integrazione tra le due metodologie di lavoro, difficile ancor più, per la mancanza di coordinamento e di informazione corretta tra i soci molto spesso ignari della filosofia di un gruppo che tende ad essere promotore di benessere collettivo e, quindi, individuale.


Dal centro Studi del Distretto 108 Tb Direttore :Giuseppe Rando



                   


LIONS CLUB INTERNATIONAL

DISTRETTO 108 Tb

Bernardino Salvati Governatore                                                                 Anno Lionistico 2018-18



  SABATO 16 FEBBRAIO 2019


ORE 9.00

 



CONVEGNO D’INVERNO

 

DISTRETTO 108 Tb                                                                

 

E

 

CENTRO STUDI

ED ARCHIVIO STORICO                                             “Gian Piero Gardini”

 

 

I Diritti Umani nel Mondo Contemporaneo

 

 

 

Ferrara

Teatro Comunale “ Claudio Abbado “

Corso Martiri della Libertà 5 Ferrara

Apertura dei lavori                                                        

 

ORE 9,00

Introduzione del Direttore PDG Giuseppe Rando

Saluti del Governatore Distretto 108 Tb                                Bernardino Salvati



Apertura Convegno

 

ORE 10,45                                                                    Saluti

Tiziano Tagliani  Sindaco di Ferrara

S.E. Mons. Gian Carlo Perego Vescovo di Ferrara

 

Introduce e coordina Anna Quarzi

Presidente Comitato Organizzatore


ORE 11,00                                                      Interventi


Guido Raimondi                                                        Presidente della Corte Europea di Strasburgo

La protezione dei diritti fondamentali                             della persona umana: il ruolo unico della Corte Europea dei Diritti dell'Uomo


Alessandra Annoni

Docente Università degli Studi di Ferrara                                    I Dititti Umani nelle situazioni di emergenza

 

 

Jan Kleussen

Direttore del Consiglio d’Europa di Strasburgo                        per i diritti Umani                                                           Intelligenza artificiale in relazione ai Diritti

Umani, allo Stato di Diritto e alla Democrazia con particolare attenzione al ruolo del Consiglio d'Europa in questo campo

 

Ore 12.15

Intervento di 

 

Kerry Kennedy

Presidente Onorario della Fondazione

Robert F. Kennedy Foundation of Europe”


Chiusura Convegno


DG Bernardino Salvati

PDG Giuseppe Rando

 

 

 

Testimonial